Caso Fletcher Ball Bearings

[pic 1]Universidad Tecnológica

De Honduras

Campus El Progreso[pic 2]

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SISTEMA VIRTUAL.

ASIGNATURA: Administración de ventas

Tema: caso Fletcher Ball Bearings 

Lic. Luisa Waleska Godoy Flores.

Alumno:

Edwin Noel Díaz López

 201110040149

Hora:

Virtual

El Progreso, Yoro 12 de octubre 2015

TAREA 2 MÓDULO 2

Fletcher Ball Bearings, con sede en Lewiston, Maine, es uno de los mayores fabricantes mundiales de rosamientos y productos de rodamientos. Fletcher vende sus productos en muchas industrias, como la aeroespacial, de comunicaciones, de salud y de defensa. Los cojinetes Ball tienen muchos usos en esas industrias, como máquinas de turbina de gas, bombas de combustible, instrumentos para aeronaves, brújulas, piezas dentales y quirúrgicas, y motores eléctricos. Como es de esperarse, se trata de productos muy complicados que requieren un conocimiento técnico, no sólo por los rodamientos mismos, sino también por los productos de los que forman parte integral.

La compañía está integrada por varias divisiones, cada una de las cuales cuenta con su propia fuerza de ventas especializada. La división Aero fabrica y vende cojinetes para productos finales como hélices (helicópteros), hélices de aviones, motores de reacción, misiles, transductores, sistemas de aterrizaje, sistemas de encendido y satélites. La división Aero procura contratar vendedores con educación aeroespacial o de ingeniería y experiencia laboral pertinente. Sin embargo, el grado de experiencia varía de forma considerable entre sus 150 vendedores, e incluso los que cuentan con la mejor experiencia no saben todo, pues la tecnología cambia a un ritmo muy rápido.

Un nuevo director de ventas, Gordon Chase, llegó a la empresa hace un año, y de inmediato comenzó a manifestar la necesidad de capacitación para que los vendedores estén al día con el avance de los productos. Sin embargo, la junta directiva de la empresa rechazó su solicitud de que el presupuesto de capacitación de ese año fuera de 8 000 dólares por vendedor y en cambio lo redujo a 2 000 dólares por vendedor. La queja de la junta fue que la empresa había gastado una gran cantidad de dinero en capacitación durante el pasado pero que no había logrado identificar algún beneficio tangible.

 Así que Chase trabajó lo mejor que pudo con el presupuesto aprobado y elaboró un programa de capacitación que ofrecía cinco horas de clase en aula al mes por vendedor. Esto incluía brindar información acerca de la orientación de la empresa, las especificaciones de los rodamientos que vendía la división Aero y algunos datos sobre los primeros actores en la industria y sus productos. La capacitación estaba administrada por gerentes internos de la empresa que sabían mucho tanto de los productos de cojinetes como de sus especificaciones. Había también miembros de asociaciones de la industria con un buen conocimiento laboral de las operaciones de manufactura del área aeroespacial de clientes considerados cuentas claves, como Lockheed Martin, Boeing y NASA. Las clases estaban diseñadas para ofrecer “algo a todos”, de forma que contenían información básica y avanzada.

A Chase le agradaba ser capaz de acomodar tantas horas de capacitación a partir de su limitado presupuesto. No obstante, no todos compartían su evaluación positiva. Joe Rodgers, uno de los vendedores con mayor antigüedad, comentó: “Este modelo unitalla de la capacitación me frustra mucho porque, para saber un poco de información nueva y valiosa, ¡tengo que sentarme dos horas para oír sobre aspectos que ya sé!” Él y otros vendedores comenzaron a rebelarse y dejaron de asistir a la capacitación por completo. Por el contrario, los vendedores nuevos sentían que no contaban con suficiente capacitación introductoria y no entendían a veces las actualizaciones de la tecnología más avanzada porque aún estaban tratando de dominar lo básico para ser vendedor. Asimismo, la información sobre los clientes y los productos finales era útil, pero no tan detallada como les hubiera gustado a los vendedores.

Chase inició un programa de realimentación mediante la recepción de evaluaciones escritas anónimas tras cada sesión de capacitación en el aula y comenzó a ver una tendencia de sentimientos negativos por parte de los empleados. Le preocupaba que estas evaluaciones negativas fueran el fin de su naciente programa de capacitación y sabía que debía hacer algunas mejoras antes del siguiente presupuesto anual.

Preguntas

1. ¿Qué debió haber dicho Chase a la junta directiva para recibir un mayor presupuesto de capacitación? ¿Cómo puede medir Fletcher los beneficios de un programa de capacitación para justificar sus costos?

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