El surgimiento de LEGO

El surgimiento de LEGO

En 1954, la empresa alemana de fabricación de juguetes, la LEGO Company, estableció una reputación a tener una alta calidad en sus juguetes de madera. Cinco años antes ellos habían introducido un juguete plástico llamado “ladrillos de autoconstrucción” con una pobre recepción del mercado que fue profetizado como un total fracaso en la industria.

Inspirado en una conversación con un comprador de la tienda, Godtfred Kirk Christiansen, entonces director junior de la empresa, definió una nueva visión a los productos LEGO.

El se guió de los siguientes elementos:

- Potencial de juego ilimitado

- Para niños y niñas

- Para todas las edades

- Para todo el año

- Sano, un juego tranquilo

- Largas horas de juego

- Desarrolla la imaginación/ creatividad

- Entre más juguetes, mayor valor

- Disponibilidad de sets extra

- Calidad en cada detalle

Después de un cuidadoso análisis de toda la línea de productos de más de 200 juguetes de madera y plástico, se determinó que los “ladrillos de autoconstrucción” tenían el mejor potencial. La empresa se enfoco en desarrollar un sistema de producción en masa eficiente alrededor del “ladrillo” y 50 años después, los ladrillos LEGO se convirtieron en uno de los más conocidos y amados juguetes en todo el mundo, pasando LEGO Company a ser la cuarta manufacturera de juguetes y una de las marcas de juguetes más reconocidas en todo el mundo.

Esencialmente, Christiansen formulo la misión de la empresa basado en la idea de que LEGO no debería proveer solamente alta calidad de juguetes sino un sistema de juego que pueda cumplir con todas las necesidades de los clientes. La compañía entonces se centró en algunas actividades clave fraseadas por el propio Christiansen:

- Identificar un producto hecho de pocos componentes con un alto potencial para una producción y distribución masiva e internacional

- Mejorar ese producto desde un punto de vista técnico

- Desarrollar un sistema de producción alrededor de ese producto

Se podría considerar que estas iniciativas fácilmente se confunden con elementos específicos de las áreas y sin ningún criterio real de éxito, pero enfocando la empresa en esta nueva misión y en los procesos clave, Christiansen consagró a LEGO en lo que se conoce hoy en dia.

LEGO en problemas

Ahora en el 2009, la LEGO Company es la sexta compañía manufacturera en el mundo. A pesar de ser una gran corporación ha tenido grandes problemas que enfrentar.

Desde inicios de los 90’s, los niños crecían más rápidamente y su interés estaba cambiando gradualmente de los juguetes tradicionales a los juegos de video y Xboxs. LEGO no estaba encarando correctamente este problema al trasladarse a los videojuegos y a los programas de TV.

Después que la compañía publicó sus primeras pérdidas en 1998, realizó una lucrativa negociación con Disney para desarrollar los juegos de Harry Potter y Star Wars. Más de un millón de Castillos Hogwarts se vendieron cuando salieron las primeras dos películas de Harry Potter, ayudando a la empresa a generar utilidades en el 2001y el 2002, pero LEGO era muy dependiente de estas licencias y sus números cayeron cuando no continuaron saliendo las películas de Harry Potter cada año.

Sin embargo, para el común denominador LEGO no aparentaba problemas ya que sus volumenes de venta se mantenían firmes en el mercado y los constantes lanzamientos de productos nuevos, generaba en la compañía rutinariamente tres cuartas partes de sus ventas anuales. Es más, el entusiasmo popular hacia LEGO era tan grande que en el 2000, la British Association of Toy Retailers junto con la revista Fortune, nombraron el juguete de “ladrillo de autoconstrucción” de LEGO como “el juguete del siglo.”

Sin embargo, LEGO estaba pérdida en el mar de cambios generados por la dominancia de empresas minoristas como Wal-Mart y Carrefour. La cadena de suministro de la empresa fue diseñada para la entrega por encargo a los minoristas más pequeños que habían poseído el mercado del juguete en los años 50 cuando el producto pasó a ser popular y en seis décadas, esta forma de hacer negocio había funcionado muy bien, por lo que no se habían hecho cambios sustanciales. En los 90’s, mientras la competencia se centraba en establecer sus canales con las grandes tiendas, LEGO priorizaba el edificar su marca - a pesar de que sus “ladrillos de autoconstrucción” estaban ya entre los juguetes más reconocidos del mundo.

Incluso, algunas estrategias de extensión de marca le jugaron en contra, cuando productos como Galidor (una serie de dibujos animados de figuras Lego) fueron duramente criticados por no permitir el juego imaginativo que había caracterizado a la marca tantos años, y Lego Music Builder, diseñado para niños en edad preescolar, tenía un desempeño debajo de lo esperado para la conocedores de la marca. LEGO eliminó la marca Duplo, establecida en 1969, y la reemplazó con

Lego Explore pero los padres pensaron que Lego no hacía más ladrillos grandes para niños de más de 18 meses y los ingresos de Lego en el mercado preescolar cayeron en un 50%.

El servicio de atención al cliente era pobre y la inconstante disponibilidad de productos erosionaban la confiabilidad de la compañía en los mercados dominantes. Para el final de los 90’s, la mayor parte de las empresas de LEGO habían perdido piso frente a otras compañías que funcionaban con una mayor sofisticación, compañías que analizaban y optimizaban cada punto del canal de distribución para proporcionar un servicio “just in time”.

Una deficiente previsión de productos en los Estados Unidos, donde sus mejores ventas estaban en torno a los populares Bionicle, dio como resultado un sobre stock de algunos productos y que sus productos más exitosos no tuvieran stock, junto con las quejas mundiales de que los colores entregados no coincidían con los solicitados.

Los resultados financieros de LEGO reflejaban que la empresa perdía constantemente dinero, como se comentó anteriormente, saliendo en rojo en cuatro años entre 1998 y 2004. En el 2003, las ventas cayeron un 30% y un 10% más en el 2004, cuando los márgenes de beneficio se colocaban en -30%. Los ejecutivos del grupo de LEGO estimaban que la compañía perdía cerca de US$337.000 diariamente.

¿Cómo podía una exitosa empresa como LEGO perder tanto dinero? Algunos observadores especularon que LEGO Company sobre - diversificó su línea de productos en áreas tan distintas como ropa y parques temáticos. Otros culparon a la explosiva popularidad de los juegos de video o la presión de los productos baratos de China. A pesar de que existía algo de verdad en aquellas hipótesis, muchos otros factores impedían que la empresa salga a flote.

Las cosas cambiaron a mejor en el 2004, cuando Jorgen Vig Knudstorp asumió la dirección de la corporación y en el 2005, la empresa vio un crecimiento en sus utilidades. Knudstorp tuvo que realizar varias estrategias de reestructuración siendo una de sus grandes contribuciones la transformación de la cultura corporativa de “hacer una buena empresa” a una enfocada en la rentabilidad y sustentabilidad a largo plazo.

Para reconstruir su rentabilidad, LEGO tenía que eliminar ineficiencias, alinear su capacidad de innovación con el mercado y “reensamblarse” para competir con las nuevas tendencias del mercado, sobretodo en su cadena de suministro. LEGO tuvo que reorientar a más de 7,300 empleados para que trabajasen principalmente en dos plantas y tres centros de empaquetados, en diferentes países. La dirección de LEGO reconoció que la transformación fue un proceso “doloroso” pero imperativo. “Desde mi perspectiva, la cadena de suministro de una empresa es su sistema circulatorio” comenta Knudstorp. “Tienes que sanarlo para que la sangre siga fluyendo.”

Diagnosticando el problema

Para diagnosticar el problema, Knudstorp trabajó arduamente con Kristiansen, con los otros miembros del directorio y con sus equipos líderes en discernir cuales eran los problemas de la corporación. Estaba LEGO muy diversificado? Si, pero enfocarse en un solo producto tampoco era la solución. Los costos son el problema? Definitivamente, pero estos son solo un aspecto de todo lo que debía cambiarse o mejorarse, como el servicio, y no se paraba solo como el único tema a mejorar para cambiar las cifras a azul. Había perdido la empresa al incursionar en el mercado de consumidores “adictos” a los video juegos? Lo cierto era que todos los años, ¾ partes de las ventas anuales provenían de los productos nuevos, mayormente no electrónicos.

Knudstorp y su equipo empezaron a examinar cada proceso clave de la empresa, analizando cada aspecto como desarrollo de productos, compra, manufactura y distribución, acercandose holísticamente a la cadena de suministro.

Desarrollo de Productos.

Dado que el éxito de LEGO estaba basado en la innovación, el laboratorio de desarrollo de productos, conocido como” La Cocina”, era uno de los principales puntos de la empresa. Pero el equipo líder encontró que los nuevos productos se estaban entregando en menor cantidad y con menor rentabilidad. Cada generación de nuevos productos adicionaba complejidad: los ladrillos de plástico, antes solo disponibles en colores primarios y en blanco y negro, ahora se ofrecían en más

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