Equipo tecnico y cientifico de alto rendimiento

UNIDAD 5.- EL EQUIPO TECNICO Y CIENTIFICO DE ALTO RENDIMIENTO.

5.1.- CULTURA JURIDICA ORGANIZACIONAL.

Este punto nos lleva al concepto de "cultura organizacional". Mientras Ackermann y Bastard destacan el ciclo de cooperación y conflicto en las relaciones entre abogados y jueces, pues finalmente existe una oposición concreta de intereses en determinadas cuestiones, un estudio busca identificar el modelo más efectivo de relación entre los tribunales de asuntos penales menores y los abogados para la calendarización de las comparecencias, como modo de evitar el rezago y el colapso de los juicios. A partir de la distinción entre las dimensiones de "control" y de "estrategia", los autores llegan a la conclusión de que el modelo más efectivo es el que combina, por parte del tribunal, una mayor inversión en "negociación estratégica" con los abogados, con un alto nivel de "control", para hacer a éstos responsables ante el tribunal y la comunidad.

Es necesario tomar en cuenta las variables organizacionales internas, incluso las de tipo puramente local ("cultura organizacional" o "cultura jurídica local"), para explicar las diferencias en rendimiento y productividad, sobre todo si se pretende incidir de algún modo en ellas.

5.2.- CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.

Los círculos de control de calidad no son el único método de trabajo en grupo. Existen muchos mas, el más usado en las organizaciones con mayor cultura gerencial es el que logra que los esfuerzos individuales den por resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada uno. Creando una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado, porque describe el proceso de ir construyendo, creando y diseñando un verdadero equipo de trabajo. Esta herramienta es una de las mas utilizadas por quienes practican el desarrollo organizacional que concibe a las organizaciones como un sistema compuesto por equipos y no como un conjunto de individuos, ya que entre mas fuertes y capaces sean estos...

Una primera impresión

El círculo de calidad es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad específica de la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa ad hoc (procedimientos de la fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones, presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad.

Aunque al principio los círculos de calidad se preocupaban exclusivamente –como lo indica su nombre- de problemas de calidad, ahora han expandido su campo de análisis a las condiciones de trabajo, a los procedimientos de producción, a la tecnología de producción y a los costes de explotación.

Así tenemos que:

• Los círculos de control de calidad son pequeños, participando generalmente entre cuatro y quince miembros, siendo entre siete y nueve el número más apropiado.

• Todos sus componentes trabajan en un mismo taller o proceso productivo básico.

• Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor, quien a su vez forma parte del círculo.

• Aunque no siempre, generalmente el supervisor es el líder o jefe del círculo. En su función de líder del círculo el supervisor no da órdenes ni toma decisiones. Siendo adoptadas las decisiones de manera grupal.

• La participación es voluntaria, lo cual implica que todas las personas que trabajan en una fábrica u oficina tienen la oportunidad de integrarse o no a los círculos de calidad, posponiendo su ingreso, retirándose, y volviendo a reintegrarse al mismo.

• Los círculos se reúnen por lo general una vez a la semana, durante las horas de trabajo, recibiendo una remuneración por dicha actividad.

• A los efectos de sus actividades los círculos se reúnen en salas especiales, convenientemente dispuestas y alejadas de su propia área de trabajo.

• Los miembros del círculo reciben instrucción especial acerca de los reglamentos que atañen a su participación en un círculo de calidad, a la mecánica de dirigir las reuniones y a la forma de hacer las presentaciones a la administración (órganos directivos). La instrucción también cubre técnicas empleadas para solucionar problemas en grupo, tales como improvisación de ideas, análisis de causa y efecto, análisis inverso, mapas mentales, diagramas de flujo, diagrama de dispersión y análisis de Pareto entre otros.

• Los miembros del círculo y no la gerencia, son quienes eligen los problemas y dificultades sobre los cuales desean trabajar.

• Los círculos recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar un problema y llegar a una solución.

• Los expertos técnicos y la gerencia en general brindan su ayuda (apoyo) a los círculos con su información y con su experiencia siempre que los miembros así lo soliciten.

• Los círculos son aconsejados y orientados por un asesor (facilitador) que asiste a todas las reuniones pero que no es miembro del círculo.

• Las exposiciones preparadas para la gerencia son presentadas a los gerentes y los expertos técnicos que normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión con respecto a una propuesta determinada.

• La existencia de los círculos depende de la voluntad de sus miembros para reunirse. Los integrantes pueden declararse en receso; posteriormente reiniciar labores; reunirse durante uno o dos meses o durante años, para solucionar uno, dos o centenares de problemas.

4. Estructura y proceso

La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial.

En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo esta conformado por cuatro subprocesos:

1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.

2. Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.

3. Ejecución de la solución por parte de la organización general.

4. Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en práctica

5.3.- EQUIPO DE CHOQUE.

Los grupos de choque son personas que provocan a otros para provocar una reacción violenta, por ejemplo:

El gobierno aprueba un decreto que afecta a un grupo de personas, entonces los afectados hacen una marcha, pero algunos en la marcha realizan actos violentos con el fin de que las fuerzas gubernamentales reacciones y entonces ellos se defiendan gritando que el gobierno es represor.

EJEMPLO:

Porro.

En México es denominado porro al integrante de una organización de corte fascista que persigue distintos intereses particulares, ya sean éstos políticos o económicos, basados en la violencia organizada, en el asilarse en instituciones estudiantiles y en el fungir como grupo de choque mercenario.

Tales organizaciones se caracterizan por obstaculizar la vida estudiantil mediante actos de vandalismo, asalto, extorsión económica y golpizas sistemáticas a cambio de beneficios económicos, prestándose como grupos de choque que desprestigian a las más importantes instituciones de educación, por ejemplo, la Universidad Nacional Autónoma de México, el Instituto Politécnico Nacional, el Colegio de Bachilleres y el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica. Este problema se ha extendido a otras instituciones universitarias como los Tecos de la Universidad Autónoma de Guadalajara, el Movimiento mexicanista de integración cristiana o Micos de la Universidad de Sonora,Universidad Autónoma Chapingo y en la Universidad Autónoma "Benito Juárez" de Oaxaca.

Historia

Los porros en los años 1950 eran quienes integraban la porra de los equipos deportivos estudiantiles. Con el tiempo, al amparo de las autoridades, ciertos grupos se convirtieron en grupos de choque al interior de los planteles de la Universidad Nacional Autónoma de México y del Instituto Politécnico Nacional en los niveles medio superior y superior, en el contexto de la Guerra sucia en México, con el fin de disuadir actividades u organizaciones opositoras al gobierno.

5.4.- GRUPOS MULTIDISCIPLINARIOS.

Desde muy temprano a su inauguración, el 3 de diciembre de 1982, los grupos multidisciplinarios (GMD) comenzaron a funcionar en nuestro centro, una vez más como imperativo de la compleja tarea que le fue asignada a determinados servicios.

Veinte y cinco años después podemos afirmar que tales hechos constituyeron el precedente científico de lo que hoy se desarrolla vertiginosamente en nuestra institución, la protocolización de la asistencia médica, guiada desde sus comienzos en el 2004 por el Profesor José A. Lloréns Figueroa, hasta su fallecimiento en el 2007, a quien, por sus resultados, dedicamos esta obra.

Hay que recordar que la multidisciplinariedad se logra con la formación de un equipo de varias especialidades con fines comunes, produciéndose un intercambio por contacto que no logra permear las barreras de las especialidades, aunque existe comprensión recíproca. En su accionar, aportan sus conocimientos, sus técnicas, su personalidad, hay refuerzo de conocimientos y se ajustan a las necesidades del hombre sano

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