PRESENTACION

* Planificación estratégica en toda la empresa: definición del papel del Marketing

Cada empresa tiene que escoger un plan para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo y que dicho plan se adecúe a su situación, a sus oportunidades, a sus objetivos y a sus recursos. Este es el elemento fundamental de la planificación estratégica: el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus peculiaridades y las oportunidades cambiantes del contexto de marketing. La planificación estratégica sienta las bases para el resto de la planificación de la empresa.

Desde el punto de vista de toda la empresa, el proceso de planificación se inicia definiendo el propósito general y su misión, luego la misión se convierte en una serie de objetivos detallados que guían a toda la empresa. Después la sede decida la cartera de negocios y los productos. A su vez cada negocio y cada producto desarrolla un plan detallado de marketing y otros planes que respaldan al plan de toda la basada en el mercado define el negocio en función de la satisfacción de las necesidades básicas del cliente. Por ejemplo Nike no es sencillamente un fabricante de zapatillas y ropa deportiva: quiere “inspirar y ofrecer innovación a todos los atletas del mundo”

La dirección debe evitar definir la misión de forma demasiado limitada o demasiado amplia. Las misiones deben ser realistas, concretas y ajustarse al entorno del mercado. Las organizaciones deben basar su misión en sus competencias distintivas. Por último las misiones deben motivar.

2. Definición de los objetivos y las metas de la empresa

La empresa tiene que trasladar su misión a objetivos detallados para cada nivel de gestión. Cada directivo debería tener objetivos y ser responsable de alcanzarlos. Hay que desarrollar estrategias y programas de marketing para respaldar estos objetivos de marketing. Así la misión de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos para cada periodo.

3. Diseño de la cartera de negocios

Guiada por la declaración de la misión y los objetivos de la empresa, la dirección tiene que planificar ahora su cartera de negocios: el conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es aquella que mejor concilia los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con las oportunidades de entorno. La planificación de la cartera de negocios incluye dos fases: en primer lugar, la empresa tiene que analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles deben recibir más, menos y ninguna inversión. En segundo lugar, debe dar forma a la cartera de negocios futura mediante el desarrollo de estrategias de crecimiento y de reducción de determinadas áreas de negocio de la empresa.

Análisis de la cartera de negocios

La principal actividad de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de negocios, mediante el cual se evalúan los productos y los negocios que constituyen la empresa. La empresa querrá invertir mayores recursos en los negocios rentables y reducir o eliminar la inversión en los más débiles.

El primer paso de la dirección consiste en identificar las áreas de negocio clave que conforman la empresa. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una unidad de la empresa que tiene una misión y unos objetivos propios y cuya planificación puede llevarse a cabo de forma independiente del resto de las unidades de negocios de la empresa.

El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios requiere que la dirección evalúe el atractivo de sus diversas UENs y decida cuánto apoyo merece cada una.

El propósito de la planificación estratégica consiste en encontrar medios con los que la empresa pueda aprovechar mejor sus puntos fuertes y sacar partido de las oportunidades atractivas que ofrece el entorno. La mayoría de los métodos de análisis de cartera considera: el atractivo del mercado o de la industria de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en ese mercado o Industria.

El Modelo Boston Consulting Group : una empresa clasifica todas sus UENs en función de la matriz de crecimiento-cuota Una vez clasificadas sus UENs la empresa debe decidir el papel que desempeñará cada una en el futuro. Se pueden aplicar una de estas cuatro estrategias a cada UEN: 1) puede invertir más en esa UEN para aumentar su cuota de mercado 2) puede invertir lo justo para mantener la cuota 3) Cosechar la UEN, ordeñando su flujo a corto plazo sin tener en cuenta el efecto a largo plazo 4) Desinvertir en la UEN vendiéndola o eliminándola paulatinamente.

Con el paso del tiempo las UENs cambian de posición en la matriz crecimiento-cuota

Problemas del enfoque matricial: estos enfoques tienen limitaciones, pueden ser complicados, requieren mucho tiempo y sale muy caro implementarlos, además la dirección puede tener dificultades para definir a las UENs y medir la cuota y el crecimiento del mercado. Estos métodos sólo clasifican negocios existentes pero no aportan muchas directrices para la planificación a futuro. Utilizando estos métodos muchas empresas se encontraron inmersas en negocios de alto crecimiento que no guardaban relación con sus actividades actuales, que no sabían dirigir o con muy malos resultados, al mismo tiempo solían abandonar, vender u ordeñar hasta la muerte a sus negocios maduros y rentables.

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