REINGENIERÍA DE PROCESOS

Capítulo 5

REINGENIERÍA DE PROCESOS (I): CARACTERÍSTICAS,

PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN

Nos encontramos ante el primero de una serie de tres capítulos dedicado a las

denominadas herramientas de gestión, más concretamente ante el primero de los dos

dedicados exclusivamente a la Reingeniería de Procesos o BPR (“Business Process

Reengenieering”). Este término debe su popularidad a Michael Hammer y James

Champy. Apareció por primera vez en 1990, en un artículo de Hammer, “Reengineering

Work”, y posteriormente en el libro “Manifiesto para la Revolución de los

negocios” de 1993.

Veremos como los padres de la BPR abogan por abandonar los principios sobre

gestión directiva establecidos hace más de 200 años, diseñando empresas para operar en

el mundo de hoy y en el futuro. Los principios clásicos ya no funcionan, debido a la

existencia de tres fuerzas, denominadas las “3C”: Clientes, Competencia y Cambio.

Los clientes mandan, determinan lo que quieren, disponen de más información,

su poder de negociación aumenta. La competencia se ha hecho más intensa, los rivales

introducen nuevos productos a gran velocidad y luchan encarnizadamente por robar los

clientes de las demás empresas a toda costa. Por otra parte, el ritmo de cambio es

creciente, lo que provoca un acortamiento en el ciclo de vida de los productos. El

mercado impone una selección desapareciendo los productos que se quedan obsoletos.

A lo largo de este capítulo, tendremos la ocasión de estudiar la alternativa

propuesta por Hammer y Champy para poder sobrevivir en este escenario empresarial.

Analizaremos las principales características de la BPR, sus principios formales, así

como las herramientas más eficientes a la hora de su implantación en el seno de una

organización, destacando el papel de la infotecnología. De todos modos, será en el

siguiente capítulo donde analizaremos con mayor detenimiento el verdadero papel de la

tecnología.

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniería de Procesos (I)

F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo 5.2

ÍNDICE

1. Introducción

2. Definición de Reingeniería de Procesos

3. Principios de la Reingeniería

4. Características de la BPR

5. Instrumentos y técnicas

6. Lo que no es Reingeniería

7. Resumen

8. Comentarios bibliográficos

1. INTRODUCCIÓN

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede

considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se

trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los

ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En capítulos

posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas

de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de

cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que

es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más

mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y

ámbitos de aplicación.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse

como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar

soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que

supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz

de la realidad empresarial.

A continuación entraremos de lleno en las características más importantes de la

BPR, analizando detalladamente las mismas, y estudiaremos algunos de los conceptos

introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la Reingeniería de

Procesos. No obstante, este capítulo y el siguiente no serán los últimos en los que

hablemos de la BPR, ya que en el capítulo destinado a analizar el resto de las

herramientas de gestión modernas, destacando TQM, estableceremos una comparación

directa entre la Gestión de la Calidad Total y la Reingeniería de Procesos.

2. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos

partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que

volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología

disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso

generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los

procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy

diversas definiciones de entre las cuales destacamos:

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniería de Procesos (I)

F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo 5.3

• “análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones” (T. H. Davenport)

• “reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de

negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones

externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R.

Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus

términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos,

Hammer y Champy:

• “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y

rapidez”.

Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos

claves:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su

funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor

de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más

básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las

normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería

inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo

debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la

BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún

momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades

completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en

lo que “es”.

2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la

palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios

superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo

viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes

para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un

proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o

modificarlo ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que

implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o

incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el

concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus

resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la

Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en

la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado

del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniería de Procesos (I)

F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo 5.4

tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos

para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad…

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la

BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,

aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad

económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio

que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no

ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta

no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.

CASO PRÁCTICO : El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las

empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace

...