Resumen por rlf

loom queeters, Nuevas organizaciones en tiempo de caos, E

Resumen por rlf

¡Oh Sorpresa!, tenemos que avanzar más allá del cambio y adoptar nada menos que el abandono literal de las convenciones que nos llevaron a este punto. “Erradique la palabra “cambio” de su vocabulario. Reemplácela por “abandono” o “revolución”. Pág. 21

Lo que me mantuvo despierto por las noches desde que escribí Liberation Management en 1992, es la creciente conciencia de los perimidas, torpes y aburridas que son la mayoría de las organizaciones. Incluso nuestras nuevas tecnologías sobre gestión empresarial siguen ignorando los temas de la creatividad y el entusiasmo. En realidad, gran parte de las teorías actuales implican el estrangulamiento de la creatividad y la supresión del entusiasmo en una época en la que éstos se convirtieron en los creadores fundamentales del valor económico. Pág. 23

Lo que hacemos. Lo que fabricamos. Cómo trabajamos. Todo forma parte nada menos que de la revolución.”Estamos tratando de vender cada vez más intelecto y cada vez menos materiales.” Pág. 28

“El único activo de fábrica de Microsoft es la imaginación humana”, escribió Fred Moody en The New York Times Magazine. Pág. 30

La revolución económica previa (la Revolución Industrial) nos dio a Kart Marx. La era de la información -imaginación no encontró aún a su Marx. Pág. 35

“Toda organización debe prepararse para abandonar todo lo que hace” (16), escribió Meter Drucker en el Harvard Business Review. Pág. 35

Necesitará una auténtica creatividad para hacer algo nuevo y sorprendente”. Pág. 37.

LECCIONES APRENDIDAS

• Tiempos locos...organizaciones locas

• Nuevo metabolismo empresarial.

• Empresa desmembrada.

• Aprendizaje continúo.

• Más intelecto...menos materiales.

• Único activo...la imaginación humana.

• Fracciones curiosos (116/129, 97/100, 94 /100).

• “Toda organización”, abandonar”, “todo”.

• Sorpresa (y su ausencia). Pág. 38.

¿Esta usted preparando para abjurar de la palabra “cambio” a favor de “revolución”?

Si no es así, ¿por qué?

¿Acaso porque soy un extremista?

¿O porque no lo es? Pág. 41

En una escala del 1 al 10, ¿qué grado de “locura” a) tiene usted, b) su unidad, c) su empresa, d) su competidor más innovador? ¿Siente entusiasmo por ir a trabajar los lunes? ¿El lugar de trabajo es estimulante? En una escala del 1 al 10, ¿qué grado de aburrimiento presenta su a) unidad, b) su empresa, c) su competidor más cercano? ¿Hasta qué punto es usted aburrido?. Pág. 41

Lars Kolind, el presidente de Octicon, hizo algo extraordinario. Transformó su empresa en lo que él llamó una “organización espagueti”, una construcción sin centro. Pág. 47

Decidimos simplemente deshacernos de la antigua estructura. Eliminados todos los departamentos. Suprimimos todos los cargos de directivos. Y con ellos, desapareció la burocracia. No había secretarias para protegernos. Eliminamos toda la organización formal. Tenemos una enorme ventaja competitiva porque no nos preocupamos por las formalidades. Sólo nos preocupamos por el rendimiento y los resultados.” Pág. 47-48.

Los consultores en materia de gestión empresaria, Charles Handy y Jim O’Toole calificamos esta idea de organización de “federal” opuesta a la “descentralizada” (1). En esta última, el centro cede parte del poder a las unidades distantes. En la primera, las unidades distantes (en forma reciente) ceden poder al centro. Pág. 48

En 1993, ‘grande’ ya no es sinónimo de ‘tener’ ‘éxito’, como antes; dentro de poco tiempo, es probable que signifique ‘fracaso’, “ (3) Tal como lo señaló el ensayista Lance Morrow en Time, en marzo de 1993: “El surgimiento de la economía del conocimiento significa un cambio, en menos de 20 años, que permitió el pasaje de un sistema sobreestructurado de unidades económicas voluminosas y lentas hacia una serie de centros económicos pequeños y muy dispersados, algunos tan pequeños como el jefe individual”. (4). Pág. 53.

Lo que estamos tratando de hacer en forma inexorable es introducir el alma de la pequeña empresa –y la velocidad de la pequeña empresa- en el cuerpo de nuestra gran empresa”, (8) pág. 55

La estrategia de Barnevik fue la siguiente: deshacerse (casi completamente) de la casa central y desviar la responsabilidad hacia unidades de dimensiones modestas y escala más humana. Pág. 55

El centro de utilidades es excepcionalmente autónomo. En general, cada uno de ellos es dirigido por un jefe y cuatro asociados (directores de finanzas, ingeniería, operaciones y comercialización y ventas) casi todos los centros poseen sus propios estados de ganancias y pérdidas, su propio balance y sus propios clientes. Barnevik me dijo que, si no fuera por el enorme papeleo y los detalles legales, habría convertido cada centro en una sociedad unidad en una empresa real y honesta y los líderes de la unidad en empresarios genuinos. Pág. 56

El éxito sólo surgirá para las empresas que cambien con rapidez, y agreguen valor a través de la calidad, el servicio, la innovación y la unión con sus clientes. En su opinión, dichas virtudes que son “vivaces, obsesivas y enérgicas”. Y de dimensiones moderadas. ¿Algunas...¿Cuáles entonces el número mágico para una unidad comercial en la economía basada en el intelecto? La experiencia de Barnevik sugiere que unos 50 tiene sentido, incluso para la industria pesada. Pág. 56.

“Cuando uno comienza a no conocer a la gente del edificio y todo comienza a volverse impersonal –declaró a la revista Success-, es tiempo de dividir la empresa. Diría que el límite es entre 50 y 60 personas. La gente no debería perderse en los pasillos del poder”. (10). Pág. 56

Equipos de desarrollo comercial o EDC, de 6 a 10 personas ¿Se autogestionan estos equipos de desarrollo comercial? Sí, pero no sólo eso. Son en efecto pequeñas empresa, como las unidades de Barnevik. El EDC promedio incluye casi todas las funciones del personal anterior de la empresa: contabilidad, ingeniería, programación de la producción, evaluación de la calidad y recursos humanos. Los equipos tratan de manera directa con los clientes y los vendedores, están íntimamente comprometidos con el gasto de capital y buscan nuevos negocios. Cada uno de ellos es un centro genuino de ganancias y pérdidas. Por lo tanto, un EDC de Titeflex es mucho más que un equipo de autogestión; es en un “noventa por ciento negocios”. Pág. 57.

El mercado turbulento de hoy requiere una respuesta instantánea a las necesidades del cliente, adaptación de los productos y servicios y sobre todo imaginación. Pág. 60.

La desintegración de organizaciones gigantescas en unidades pequeñas y verdaderamente independientes trasciende las metas de la descentralización tradicional. Más de una empresa, incluso de dimensiones modestas, se descentraliza en los papeles, pero en la actitud sigue siendo centralista. Pág. 62.

En general, las empresas están percibiendo que los “valores agregados” del servicio son los que más dinero rinden, siempre que las empresas logren desarrollar una apasionada cultura de servicios orientada a lo local. (Lo que no resulta fácil, tal como lo hemos visto, en las empresas tradicionales.) Esto significa trascender la entonces revolucionaria noción de En busca de la excelencia acerca de estar cerca del cliente, para tender a una especie de simbiosis, es decir, a un estrecho entrelazamiento con los clientes y otros miembros de la cadena de valor agregado. pág. 65-66

El mundo de la tecnología es complejo, cambia con rapidez no es estructurado y progresa mejor cuando a los individuos se los deja en paz a para que sean diferentes, creativos y desobedientes.” Pág. 74

LECCIONES APRENDIDAS

• Deshacerse de toda estructura formal (Oticon).

• Los niveles intermedios destruyen el valor.

• Lexmark no logró tener éxito hasta no cortar el cordón umbical.

• ¿La era de los pigmeos?

• Alma de pequeña empresa.

• Pequeños números mágicos...por ejemplo, dos.

• Cansados, pero sin lágrimas (hospitales centrados en el paciente).

• Introducir el coraje en las unidades subordinadas.

• Pequeño =simbiosis (y su posibilidad).

• Cuidado con la autorrelación.

• Operar en pequeño en el seno de lo grande (Hallmark.)

• Reinventarse a sí mismo (la búsqueda de la ingenuidad).

• Innovar, innovar, innovar y (punto).

• ¡Ay de los “mutantes reticentes” en época de mutación!

• AUTODESTRUIRSE (y vivir de nuevo).

• Adoptar el fracaso (cuanto mayor sea, mejor).

• Desorganizarse por placer y para beneficio de uno mismo. Pág. 78

¿Tiene el coraje de admitir que la mayoría (¿todos?) los directivos intermedios no agregan valor? ¿Qué la mayor parte de trabajo “es especializado” no es demasiado especial? (Recuerde las parejas de asistencia de Lekenland). ¿Puede imaginar una empresa sin casa matriz? (Literalmente). ¿Una empresa gigante con sólo dos niveles de gestión empresaria? ¿Una estructura plana, o casi plana? Tome en cuenta esas ideas. Fíjese hasta qué punto usted y un grupo de pares pueden llegar a ser extremistas. Recuerde las palabras de Kolin de Oticon: “Simplemente eliminamos toda la estructura formal”. Pág. 82

¿Puede imaginar la desviación de la mayor parte de las actividades del personal (servicios profesionales) hacia unidades autónomas de 20 personas? ¿Quince? ¿Diez? ¿Ocho? ¿Cuatro? ¿Dos? (En otras palabras, ¿le dice algo la noción de la “pareja de asistencia”’). Imagine su organización, cualquiera sea su tamaño, construida en su totalidad alrededor de dúos, tríos, cuartetos virtualmente autosuficientes. ¿Es posible? ¿Hasta qué punto puede reducir su personal central residual? (Una pista: mucho, para los principiantes).

¿Son sus unidades lo suficientemente pequeñas, autónomas y atentas como para lograr la simbiosis “automática” con sus clientes? ¿Están dispuestas a hacer o morir dentro de su sector del mercado? (Es decir, ¿Las dejará usted morir si no lo logran?) Está usted determinado a adaptar al cliente cualquier producto o servicios, incluso cuando se trate de clientes modesto? Pág. 82-83

¿Está usted obsesionado con el Cambio cuantitativo constante (esta bien...pero no es suficiente)? ¿O con la reinvención (bien)? ¿O con la reinvención perpetua (mejor aún)? ¡puede usted enfrentar, desde el punto de vista emocional e intelectual, ideas tales como la “AUTODESTRUCCIÓN”?. PÁG. 83.

¿Qué opina si su tarjeta de visita lo presenta de la siguiente manera?. Pág. 83

Juan López

Jefe desorganizador

¿Puede concebirlo? Si es así, envíeme una copia.

El hecho de “adoptar el fracaso” (logran fracaso, sentirse incómodo de vez en cuando) ¿lo conmociona o le cae bien a usted, a su unidad o a su empresa? “Todo éxito es el resultado del fracaso” (33) afirma el economista Jude Wanniski. Pág. 83

Para atomizar la organización (Capítulo 2) a fin de inducir el placer la creatividad y la simbiosis casi automática con el cliente, puede darse otra gran paso: CONVERTIR TODO EN EMPRESA. El cien por ciento de los empleados convertidos en empresarios no es, en mi opinión, ninguna ilusión. Tampoco es un juego de niños. De cualquier modo, así como la empresa atomizada está mucho más allá de la empresa descentralizada, la organización de empleados-empresarios trasciende ampliamente la organización con poder de decisión

“Queremos que todos los empleados sean gente de negocios”, afirma Ralph Stayer, presidente ejecutivo de Johnsonville Foods.

¿Una declaración inocente? Lejos de ello Stayer llevó a cabo una

estupenda tarea al dividir su excelente empresa de 130 millones de dólares, con sede en Wisconsin, en pequeños equipos muy autosuficientes y al “dar poder de decisión” a sus empleados de base. Pero cuando afirma que todos los empleados deberían ser “gente de empresa” alude a la drástica ampliación del poder de decisión, la participación y la autogestión. Pág. 89

Las personas de negocios irán a cualquier lugar, encontrarán a cualquier persona y romperán cualquier casillero para hacer su tarea rápido y bien. Pág. 90

El límite lógico de la desorganización es el empresario a la persona de negocios, la unidad comercial de un solo miembro. Pág. 90

Si esto es verdad, se plantean dos preguntas. ¿Cómo logran una empresa crear empleos (¿microempresas ¿) en los que los empleados pueden comportarse como empresarios? ¿Y cómo hacen las personas que fueron empleadas durante gran parte de sus vidas laborales para pasar de la actitud “haga lo que le dicen” a la de “haga lo que sea necesario”. Pág. 90

Equipos de Desarrollo Comercial integrados por seis personas cada uno... Equipo de Rápido Despliegue. Este equipo –existe sólo uno –está compuesto por dos personas, los camioneros Tom Strange y Joe Tilli. Pág. 90.

No sólo venden mangueras. Lejos de ello. Venden de las relaciones, adaptación al cliente y receptividad. En una palabra, venden cerebro. Se incluye un objeto material (una manguera), tal como sucede en 3M, en Austin, pero el valor agregado (y gran parte del precio fijo) es el es el conocimiento que incorporan a la manguera y el servicio que ofrecen a su alrededor. Pág. 91-92

¿Puede el trabajo promedio (¿todos los empleos?) ser convertido en un cargo de empresario? Sí. Pág. 93

Tener “autonomía empresarial” es dirigirle el propio negocio. Dicho empleo en el seno de una empresa debe incorporar lo siguiente

• Una formación cruzada: una formación que abarque casi todos los conocimientos requeridos para realizar el trabajo desde el comienzo hasta el fin.

• La elaboración de presupuesto: responsabilidad para la formulación, el seguimiento y las modificaciones de los presupuestos.

• Control de calidad: proceso de medición de la calidad, verificación de la calidad y mejoramiento de la calidad. Pág. 93

• Autonomía un lugar propio en el seno de una organización sin niveles jerárquicos y con una nueva dirección, así como la autoridad para tomar decisiones, incluida la posibilidad de comprometer recursos sustanciales (dinero también), sin recurrir a los directivos superiores.

• Acceso a expertos especialistas disponibles den forma instantánea (que en realidad están a entera disposición de la base) y a consultores externos, según las necesidades.

• Sus propios clientes de la vida real: internos o externos, que perfeccionan el sentido de propiedad de la persona de negocios.

• Un presupuesto de viajes (ilimitado).Pág. 94

Una persona de negocios también necesita otra cosa importante: información.

Es inútil decirle a la gente que tome decisiones propias (facultarla) sin brindarle la información que necesitan para tomar dichas decisiones. pág. 95

Para introducir una cuota de humor y simplicidad en la formación sobre análisis de costos, el director de educación financiera Check Mayhew calcula las cifras relacionadas con la mano de obra, los materiales, los gastos generales, los costos y las ventas basándose en una receta de galletitas de chocolate de Toll House. Al ajustar la fijación de precios, los ingredientes y los márgenes de ganancia, los empleados pueden jugar con e l modelo y poner a prueba varias técnicas de ventas y ahorros de costos. La intención, según afirma Sheppard, es enseñarle a los empleados a “manejar actividades con precisión horaria a fin de mejorar la rentabilidad”. (4). Pág. 96

Todos los empleados está en permanente contacto entre sí a través de una sofisticada red electrónica, y los datos más íntimos de la firma están a disposición de todo el mundo. Pág. 96

Si usted puede decir con sinceridad que todos los trabajos en su empresa o su unidad incorporan (la mayoría de) las características que acaban de mencionarse, entonces ya se encuentra a años luz del otorgamiento del poder de decisión y de la autogestión tal como se practica o se planifica en la mayoría de las organizaciones. Está a punto de convertir el empleado medio en un “90 por ciento empresario”, una auténtica persona de negocios. “El límite concebido para la organización del mañana –escriben Stan Davis y Hill Davidson en 2020 Visión-, es que cada empleado se convierta en una empresa...la conversión de ‘organización’ a ‘empresa’ SIEMPRE fortalece el rendimiento de la firma.” Me gustan esas mayúsculas, SIEMPRE. (5). Pág. 98

Tom Strange y Joe Tilli representan una metáfora para mí, y un llamado de unión. Estaban entre las ocho personas a las que dediqué Liberation Management. .. si lo hiciera de nuevo, quizá se lo dedicaría solamente a Tom y Joe, simbolizan lo siguiente: 1) la liberación, 2) la transformación de la mano de obra en trabajo cerebral con valor agregado, 3) una curiosidad irreprimida y una imaginación general, y finalmente 4) la descentralización realizada a fondo. Pág. 98

“La lección principal que aprendí es que la única forma de hacer que un hombre sea digno de confianza es confiar en él”. (7). ...uno no puede confiar en una persona a menos que confíe en ella. Confianza. The Virtual Corporation, de Mike Malone y Hill Davidow, es un excelente tratado sobre las organizaciones locas. Pág. 100

Después de redactar historia extrañas y futuristas del ciberespacio, los autores regresan a lo fundamental. Esos equipos planos y estéreos no funcionarán, afirman con énfasis, sin o confiamos en la gente de base. (8). Pág. 100

La técnica (información, etc.) es importante. Pero agregar confianza construye el tema de la década. Pág. 100

A nosotros los jefes nos encantaría delegar a medias, Pero no funciona. Lo que debemos hacer es capacitar hasta el hartazgo, dejar que los empleados se gradúen a través de una serie de proyectos cada vez más desafiantes luego soltar las riendas. Y cuando antes, mejor. (Hewlett-Packard, EDS y Mckinsey empujaron a los empleados por el camino de la autonomía desde el primer día). Soltar las riendas, significa dejar que la persona experimente sola un sentido de la propiedad verdadero, genuino y auténtico... si no existe un sentido de la propiedad psicológico bien arraigado, no existe propiedad alguna. Y punto pág. 101

Debemos alentar al empleado promedio (a todos) a educarse. Pág. 102

• Todas las personas son personas de negocios/proveedoras de servicios profesionales/90 por ciento empresarias (T-O-D-A-S).

• Proporcionar las herramientas de la autonomía empresarial (incluyendo grandes presupuestos de viaje y el derecho a la responsabilidad de marcar 45 dólares para los gorros que o tengan etiqueta de precio).

• Informar a todos sobre todo (¿Usted lo necesitaría como presidente ejecutivo? Entonces ellos también).

• Confiar (o reventar).

• Replicarle a su jefe (como cuestión de política) y controlar sus gastos de viaje. Pág. 103

Los trabajos de un albañil, al igual que la fabricación de ojales, pueden ser un arte. Pág. 104

“Mi empleo es importante. A veces, este (almuerzo) es la única comida caliente que esos muchachos reciben en el día. Lo que hago es importante”. Me sentí impactado por la dignidad y el orgullo. Pág. 104

1. En las próximas dos semanas, lleve a cabo una estadística telefónica con 25 clientes Haga preguntas de este tenor: “¡Cómo es tratar con nosotros?” ¿La pelota del cliente pasa de un jugador a otro?” Esto apunta a saber si en sus filas tiene gente que pone palos en la rueda. Si es así, ¿a quién hay que echarle la culpa, a los trabajadores o a la dirección de la empresa? (Una pista: a los trabajadores es la respuesta incorrecta).

2. ¿Puede imaginar a cada empleado como un trabajador cerebral de valor agregado, como un proveedor de servicios profesionales? Si no es así ¿por qué? (Si no puede, ¡pruebe de nuevo!) Hágalo hoy: tome un rincón de su organización y con una hoja de papel en blanco conviértalo en un trabajo al estilo Strange Tilli. (Extirpe todos los empleos que no se

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