Resumen por rlf

loom queeters, Nuevas organizaciones en tiempo de caos, E

Resumen por rlf

¡Oh Sorpresa!, tenemos que avanzar más allá del cambio y adoptar nada menos que el abandono literal de las convenciones que nos llevaron a este punto. “Erradique la palabra “cambio” de su vocabulario. Reemplácela por “abandono” o “revolución”. Pág. 21

Lo que me mantuvo despierto por las noches desde que escribí Liberation Management en 1992, es la creciente conciencia de los perimidas, torpes y aburridas que son la mayoría de las organizaciones. Incluso nuestras nuevas tecnologías sobre gestión empresarial siguen ignorando los temas de la creatividad y el entusiasmo. En realidad, gran parte de las teorías actuales implican el estrangulamiento de la creatividad y la supresión del entusiasmo en una época en la que éstos se convirtieron en los creadores fundamentales del valor económico. Pág. 23

Lo que hacemos. Lo que fabricamos. Cómo trabajamos. Todo forma parte nada menos que de la revolución.”Estamos tratando de vender cada vez más intelecto y cada vez menos materiales.” Pág. 28

“El único activo de fábrica de Microsoft es la imaginación humana”, escribió Fred Moody en The New York Times Magazine. Pág. 30

La revolución económica previa (la Revolución Industrial) nos dio a Kart Marx. La era de la información -imaginación no encontró aún a su Marx. Pág. 35

“Toda organización debe prepararse para abandonar todo lo que hace” (16), escribió Meter Drucker en el Harvard Business Review. Pág. 35

Necesitará una auténtica creatividad para hacer algo nuevo y sorprendente”. Pág. 37.

LECCIONES APRENDIDAS

• Tiempos locos...organizaciones locas

• Nuevo metabolismo empresarial.

• Empresa desmembrada.

• Aprendizaje continúo.

• Más intelecto...menos materiales.

• Único activo...la imaginación humana.

• Fracciones curiosos (116/129, 97/100, 94 /100).

• “Toda organización”, abandonar”, “todo”.

• Sorpresa (y su ausencia). Pág. 38.

¿Esta usted preparando para abjurar de la palabra “cambio” a favor de “revolución”?

Si no es así, ¿por qué?

¿Acaso porque soy un extremista?

¿O porque no lo es? Pág. 41

En una escala del 1 al 10, ¿qué grado de “locura” a) tiene usted, b) su unidad, c) su empresa, d) su competidor más innovador? ¿Siente entusiasmo por ir a trabajar los lunes? ¿El lugar de trabajo es estimulante? En una escala del 1 al 10, ¿qué grado de aburrimiento presenta su a) unidad, b) su empresa, c) su competidor más cercano? ¿Hasta qué punto es usted aburrido?. Pág. 41

Lars Kolind, el presidente de Octicon, hizo algo extraordinario. Transformó su empresa en lo que él llamó una “organización espagueti”, una construcción sin centro. Pág. 47

Decidimos simplemente deshacernos de la antigua estructura. Eliminados todos los departamentos. Suprimimos todos los cargos de directivos. Y con ellos, desapareció la burocracia. No había secretarias para protegernos. Eliminamos toda la organización formal. Tenemos una enorme ventaja competitiva porque no nos preocupamos por las formalidades. Sólo nos preocupamos por el rendimiento y los resultados.” Pág. 47-48.

Los consultores en materia de gestión empresaria, Charles Handy y Jim O’Toole calificamos esta idea de organización de “federal” opuesta a la “descentralizada” (1). En esta última, el centro cede parte del poder a las unidades distantes. En la primera, las unidades distantes (en forma reciente) ceden poder al centro. Pág. 48

En 1993, ‘grande’ ya no es sinónimo de ‘tener’ ‘éxito’, como antes; dentro de poco tiempo, es probable que signifique ‘fracaso’, “ (3) Tal como lo señaló el ensayista Lance Morrow en Time, en marzo de 1993: “El surgimiento de la economía del conocimiento significa un cambio, en menos de 20 años, que permitió el pasaje de un sistema sobreestructurado de unidades económicas voluminosas y lentas hacia una serie de centros económicos pequeños y muy dispersados, algunos tan pequeños como el jefe individual”. (4). Pág. 53.

Lo que estamos tratando de hacer en forma inexorable es introducir el alma de la pequeña empresa –y la velocidad de la pequeña empresa- en el cuerpo de nuestra gran empresa”, (8) pág. 55

La estrategia de Barnevik fue la siguiente: deshacerse (casi completamente) de la casa central y desviar la responsabilidad hacia unidades de dimensiones modestas y escala más humana. Pág. 55

El centro de utilidades es excepcionalmente autónomo. En general, cada uno de ellos es dirigido por un jefe y cuatro asociados (directores de finanzas, ingeniería, operaciones y comercialización y ventas) casi todos los centros poseen sus propios estados de ganancias y pérdidas, su propio balance y sus propios clientes. Barnevik me dijo que, si no fuera por el enorme papeleo y los detalles legales, habría convertido cada centro en una sociedad unidad en una empresa real y honesta y los líderes de la unidad en empresarios genuinos. Pág. 56

El éxito sólo surgirá para las empresas que cambien con rapidez, y agreguen valor a través de la calidad, el servicio, la innovación y la unión con sus clientes. En su opinión, dichas virtudes que son “vivaces, obsesivas y enérgicas”. Y de dimensiones moderadas. ¿Algunas...¿Cuáles entonces el número mágico para una unidad comercial en la economía basada en el intelecto? La experiencia de Barnevik sugiere que unos 50 tiene sentido, incluso para la industria pesada. Pág. 56.

“Cuando uno comienza a no conocer a la gente del edificio y todo comienza a volverse impersonal –declaró a la revista Success-, es tiempo de dividir la empresa. Diría que el límite es entre 50 y 60 personas. La gente no debería perderse en los pasillos del poder”. (10). Pág. 56

Equipos de desarrollo comercial o EDC, de 6 a 10 personas ¿Se autogestionan estos equipos de desarrollo comercial? Sí, pero no sólo eso. Son en efecto pequeñas empresa, como las unidades de Barnevik. El EDC promedio incluye casi todas las funciones del personal anterior de la empresa: contabilidad, ingeniería, programación de la producción, evaluación de la calidad y recursos humanos. Los equipos tratan de manera directa con los clientes y los vendedores, están íntimamente comprometidos con el gasto de capital y buscan nuevos negocios. Cada uno de ellos es un centro genuino de ganancias y pérdidas. Por lo tanto, un EDC de Titeflex es mucho más que un equipo de autogestión; es en un “noventa por ciento negocios”. Pág. 57.

El mercado turbulento de hoy requiere una respuesta instantánea a las necesidades del cliente, adaptación de los productos y servicios y sobre todo imaginación. Pág. 60.

La desintegración de organizaciones gigantescas en unidades pequeñas y verdaderamente independientes trasciende las metas de la descentralización tradicional. Más de una empresa, incluso de dimensiones modestas, se descentraliza en los papeles, pero en la actitud sigue siendo centralista. Pág. 62.

En general, las empresas están percibiendo que los “valores agregados” del servicio son los que más dinero rinden, siempre que las empresas logren desarrollar una apasionada cultura de servicios orientada a lo local. (Lo que no resulta fácil, tal como lo hemos visto, en las empresas tradicionales.) Esto significa trascender la entonces revolucionaria noción de En busca de la excelencia acerca de estar cerca del cliente, para tender a una especie de simbiosis, es decir, a un estrecho entrelazamiento con los clientes y otros miembros de la cadena de valor agregado. pág. 65-66

El mundo de la tecnología es complejo, cambia con rapidez no es estructurado y progresa mejor cuando a los individuos se los deja en paz a para que sean diferentes, creativos y desobedientes.” Pág. 74

LECCIONES APRENDIDAS

• Deshacerse de toda estructura formal (Oticon).

• Los niveles intermedios destruyen el valor.

• Lexmark no logró tener éxito hasta no cortar el cordón umbical.

• ¿La era de los pigmeos?

• Alma de pequeña empresa.

• Pequeños números mágicos...por ejemplo, dos.

• Cansados, pero sin lágrimas (hospitales centrados en el paciente).

• Introducir el coraje en las unidades subordinadas.

• Pequeño =simbiosis (y su posibilidad).

• Cuidado con la autorrelación.

• Operar en pequeño en el seno de lo grande (Hallmark.)

• Reinventarse a sí mismo (la búsqueda de la ingenuidad).

• Innovar, innovar, innovar y (punto).

• ¡Ay de los “mutantes reticentes” en época de mutación!

• AUTODESTRUIRSE (y vivir de nuevo).

• Adoptar el fracaso (cuanto mayor sea, mejor).

• Desorganizarse por placer y para beneficio de uno mismo. Pág. 78

¿Tiene el coraje de admitir que la mayoría (¿todos?) los directivos intermedios no agregan valor? ¿Qué la mayor parte de trabajo “es especializado” no es demasiado especial? (Recuerde las parejas de asistencia de Lekenland). ¿Puede imaginar una empresa sin casa matriz? (Literalmente). ¿Una empresa gigante con sólo dos niveles de gestión empresaria? ¿Una estructura plana, o casi plana? Tome en cuenta esas ideas. Fíjese hasta qué punto usted y un

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