Etica Contextualista De Aristoteles

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

INTRODUCCIÓN

En los ajetreados días que vivimos uno de los leit motiv más en boga en la gente de empresas y organizaciones es el tema de creatividad e innovación. Tanto se ha escrito en los últimos decenios al respecto que pareciera que estamos frente al surgimiento de un problema específico de esta era. Hasta se puede llegar a tener la falsa sensación que otrora el Hombre carecía o no necesitaba de estos instrumentos. Al respecto, existe una tendencia generalizada y muy sugerente a olvidar o desechar los fuertes logros obtenidos por el Hombre a través de toda su historia. “Aunque con frecuencia es percibida como un evento de alta tecnología que involucra al inventor y a los empresarios, por supuesto, la innovación puede ocurrir en situaciones organizacionales de alta o baja tecnología, de productos o servicios, de pequeñas o grandes empresas. La innovación puede ser concebida como la puesta en práctica inicial de una idea dentro de una cultura. Cuanto más radical sea una idea, más traumático y profundo tenderá a ser su impacto. Sin embargo, lo absoluto no existe. Aquello que es nuevo y difícil de comprender se transforma en la “alta tecnología” de su época” .

UNA PERSPECTIVA HISTORICA

Creatividad e innovación pueden ser equiparadas a ingenio. Formas de descubrir los problemas y sus posibles soluciones teniendo en cuenta criterios de eficiencia y eficacia. Por ende, se puede afirmar sin cortapisas, en este orden de ideas, que ingenio, creatividad e innovación son tan viejos como la manzana de Eva, la injusticia y la prostitución. Definitivamente, lo que distingue al Hombre del resto de los animales es su poder intelectual y de razonamiento. Esto y no otra cosa es lo que lo ha llevado a través de un proceso evolutivo de 250.000 años desde el fondo de las cavernas a la superficie lunar.

Indubitablemente el hombre primitivo debía poseer buena capacidad de inventiva para mínimamente sobrevivir en un medio totalmente hostil y con una carencia casi absoluta de conocimientos. Fue el poder de razonamiento, que no poseía ni posee el mono, lo que originó su constante evolución. Basta imaginar como debía ser la supervivencia en pequeñas comunidades sin instituciones o con instituciones arcaicas, sin tecnología y sin conocimientos adecuados, para poder generar aunque fuese en una pequeña expresión la base de lo que hoy llamamos pirámide de Maslow.

Richard Roth, economista de la Universidad de Chicago, ha demostrado que pese a todas estas carencias el hombre de las cavernas se las ingenió para crear una especie de sistema de seguridad y control para todos los integrantes de una determinada “sociedad” que moraba en el interior de una cueva. Allí el problema consistía básicamente en el control de la distribución de los alimentos. Aunque hubiera dos o más cuevas el hombre primitivo se agrupaba en una sola debido a que era la forma de supervisar la conducta de los demás. “En la prehistoria, los cavernícolas aprendieron que era más productivo cazar en grupos que solo. Juntos, los cazadores podían atrapar y rodear efectivamente a su presa y después de capturarla la compartían. También descubrieron que al unirse en tribus podían proporcionarse mejor seguridad y resguardo de lo que podían hacer individualmente. De esta forma nuestros ancestros prehistóricos precipitaron el nacimiento de las primeras organizaciones humanas y los inicios de la vida de organización. Las lecciones de cooperación interpersonal aprendidas por los hombres y las mujeres prehistóricos ayudaron a que las generaciones posteriores desarrollaran actividades organizadas para cumplir sus objetivos” .

Otro ejemplo de creatividad e ingenio en la Historia Antigua se puede encontrar en las pirámides egipcias. Más allá de las escasamente creíbles teorías acerca de la posible ayuda extraterrestre, es claro que los faraones derrocharon ingentes recursos humanos y económicos y pusieron en marcha una buena cantidad de ideas innovadoras para construir semejantes monumentos. Resultado, a lo largo de todas las épocas, desde que comenzó a girar la rueda hasta el casi infalible ordenador moderno, el hombre ha ido aplicando una serie de técnicas de creatividad, ingenio e innovación basados en su inteligencia y razonamiento.

Probablemente una de las “bisagras” claves de la Historia del Hombre fue la revolución industrial del siglo XVIII que comenzó en Inglaterra. Esta no llegó en un mar de ignorancia, sino que fue consecuencia de una serie de adelantos técnicos acaecidos a largo de la Edad Moderna. Este proceso se caracterizó por un gran incremento en la rapidez del cambio tecnológico. La aplicación de la fuerza motriz a ciertas máquinas ya inventadas implicó un fuerte crecimiento de la producción y la productividad marginal del trabajo humano. Por primera vez en la Historia buena parte de la sociedad podía comenzar a satisfacer ciertas necesidades vitales. Verbigracia, la revolución agrícola previa posibilitó el inicio de la “sana costumbre” de comer todos los días. El proceso de industrialización permitió una acumulación de capital, tanto financiero como humano, que implicó la capacidad de poner en marcha emprendimientos industriales y organizacionales hasta entonces ni siquiera soñados.

Frederick Taylor y Henry Ford fueron, a los efectos prácticos, consecuencias directas de esta nueva dinámica. Por un lado, el creciente ascenso de masas poblacionales a poderes adquisitivos superiores, implicó una mayor demanda de bienes y servicios para satisfacer necesidades. Por el otro, el comienzo de aplicación de nuevas técnicas de ensamblaje y gestión empresaria destinadas a atender de manera cada vez más barata la consecución de las metas personales. Es archiconocida la frase de Ford, “yo puedo fabricar un auto de cualquier color, siempre que sea negro”. Ford podía alegremente realizar esta aseveración porque sabía que lo que la gente quería y deseaba era simplemente un auto. Que fueran todos iguales, caros y pintados en el mismo tono, casi no importaba. Lo central estaba dado por el medio de locomoción y las facilidades que se obtenían con su posesión. A los efectos prácticos, los estudios de tiempos y movimientos de Taylor estaban direccionados a elevar la productividad marginal de los obreros a un máximo posible bajo la condición de un cambio tecnológico, que para los paradigmas actuales, sería muy suave y lento. En tal sentido, estas organizaciones fueron diseñadas y estructuradas de manera tal que uno de los parámetros esenciales era intentar asegurar por cualquier medio la minimización de los errores. Los controles resultaban buenos, pero muy costosos tomando en cuenta que a la larga llevaban consigo una alta dosis de inhibición y escasa creatividad. El hecho de no cometer errores también significaba la ausencia de la capacidad de experimentación. Estas son algunas de las causas por las cuales la creatividad y la innovación no estaban presentes en este modelo.

No es casual que el modo de producción taylorista-fordista continuara casi sin cambios durante cinco décadas. En ese lapso, si bien el conocimiento tecnológico avanzó, no lo hizo bajo la velocidad de los tiempos siguientes. También “ayudaron” los grandes conflictos bélicos mundiales. Toda guerra hace aguzar el ingenio de los contendientes, puesto que el asunto es tan simple como el de matar o morir. La evolución del avión fue un ejemplo en ese sentido. La aeronavegación comercial en escala planetaria fue fruto directo de los avances producidos en la aviónica durante la Segunda Guerra Mundial. Howard Hughes, creador y mentor de Trans World Airlines (TWA), primera aerolínea con vuelos regulares entre Estados Unidos y Europa y América del Sur, fue el hombre al que se le ocurrió la idea de transformar los bombarderos B-29 en aviones de pasajeros. La innovación estaba en asientos mullidos y sonrientes azafatas, juntamente con un ahorro de tiempo impensable hasta entonces. La idea originó un efecto directo de una fortuna para Hughes de lo que actualmente representaría 10.000 millones de dólares. Nada poco por cierto.

Una nueva “ruptura” en la Historia se produjo a partir de la década del setenta de la actual centuria. Varios factores confluyeron. Un profundo cambio cultural, un ingreso per-capita cada vez mayor y un sentir generalizado por parte de la gente de adquirir bienes y servicios destinados a satisfacer necesidades perfecta y estrictamente individualizadas. La posibilidad de disponer de energía en gran escala y a bajo precio, conjuntamente con un conocimiento científico cada vez más ligado y volcado a la producción de bienes y servicios, profundizaron esta tendencia. A partir de esta nueva era, en el caso de los automóviles, la gente ya no sólo deseaba un instrumento para movilizarse libremente, sino que éste tuviese un diseño direccionado a sus muy particulares gustos. En este nuevo esquema, Henry Ford hubiera ido a la quiebra. Más aún, el ordenador y la revolución de las comunicaciones trajeron consigo la globalización de la economía. La primigenia idea japonesa del mundo como mercado se convirtió en un esquema a ser seguido por cualquier organización que quisiera subsistir, tanto en el futuro cercano como en el lejano.

Una de las sorpresas del mundo actual es la exponenciación de la velocidad del cambio. El conocimiento crece a tal ritmo que es habitual referirse a estadísticas que indican el aumento del conocimiento total mundial ocurrido en la última semana. Pero las mutaciones realmente claves son aquellas que obligan a la gerencia a entrar en el camino de la reconfiguración organizacional. Muchas veces, el cambio sólo servirá para poder sobrevivir en un ambiente altamente competitivo. “Estos cambios suelen estar relacionados con los progresos tecnológicos, y la tecnología es importante para ellos de tres modos diferentes:

1. Obliga a la gente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas o de comunicarse entre sí.

2. Los cambios hacen posible las rápidas modificaciones en los productos y servicios e incluso obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de las mismas.

3. Mejor comunicación significa que los cambios que en otro tiempo eran sólo visibles localmente ahora se experimentan en todas partes al mismo tiempo.

Los dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto, mientras que el tercero lo aumenta en relación con las personas particulares o con las orientaciones exponiéndolas a una proporción mucho mayor de los cambios que se estén produciendo en un momento determinado” .

Sin embargo, en los tiempos que corren hay que tener en cuenta que el aumento del ritmo de cambio en todos los ambientes, - tanto tecnológico, sociocultural, político y económico - , aquellas fuerzas que otrora determinaron la institucionalización de un estilo y una cultura pueden convertirse en un pasivo. Por ende, “los líderes tienen que empezar a pensar ahora como artífices del cambio, porque el problema no consiste solamente en cómo adquirir nuevos conceptos y destrezas sino también en cómo desaprender las cosas que ya no son útiles para la organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio” .

Lo que cada vez resulta más prístino es que determinadas instituciones del pasado se tornan obsoletas a un ritmo demoledor, lo cual implica que hay que tener presente la necesidad de un aprendizaje continuo de nuevas formas de gestión. Amén de ello, a medida que aumente el vertiginoso ritmo del cambio, la aptitud para el aprendizaje no se compondrá de la internalización eventual de un nuevo sistema; la única variable constante será entonces el aprendizaje y el cambio perpetuos. En esta línea de ideas Edgard Schein señala cuales deberán ser las características que necesariamente deberán poseer los líderes del futuro:

1. Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo y de sí mismos.

2. Niveles extraordinarios de motivación que les permitan sufrir el inevitable esfuerzo del aprendizaje y del cambio, especialmente en un mundo con fronteras más difusas, en el que las lealtades resultan más difíciles de definir.

3. La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el aprendizaje y el cambio se conviertan cada vez más en un modo de vida.

4. Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cuales son los supuestos útiles y los disfuncionales, y desarrollar procesos que amplíen la cultura basándose en los puntos fuertes y en los elementos útiles.

5. La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participación porque las tareas serán demasiado complejas y la información estará demasiado ampliamente distribuida para que los líderes puedan resolver los problemas por si mismos.

6. La voluntad y la posibilidad de combatir el poder y el mando de acuerdo con los conocimientos y destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la organización.

IMPORTANCIA DE LA CREATIVIDAD

Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción. La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo. “La creatividad es de vital importancia para nuestra vida diaria, como para las organizaciones comerciales. En la dirección de empresas ésta es un factor importante para el éxito y un elemento clave en tres cosas por lo menos” . Primero, la estrategia competitiva que consiste en hallar maneras imaginativas para constituirse en más habilidoso que la competencia. Segundo, inventar productos y servicios novedosos en el mercado. Tercero, uso imaginativo de las técnicas publicitarias y de promoción . En el futuro próximo, la organización que no sea creativa e innovadora carecerá de chances ciertas de sobrevivencia. Por esto, cada vez más organizaciones buscan los medios para alentarlas y fomentarlas, tanto en el nivel individual como en el empresarial. En suma, el cambio y la innovación se han transformado en una condición de supervivencia y crecimiento. Esto debe ser entendido como un proceso continuo y por todos los integrantes de la firma. De lo contrario, serán esfuerzos puntuales limitados a ciertas áreas y carentes de resultados en el largo plazo. Una actitud generalizada hacia el cambio allana las dificultades en el camino de la innovación. Por lo tanto, en el elemento humano radica la principal riqueza de las compañías puesto que les confieren fuerza competitiva. “La innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Se la presenta como una disciplina que puede aprenderse y practicarse. Los empresarios innovadores deben investigar conscientemente las fuentes de innovación, los cambios y los síntomas de oportunidades para hacer innovaciones exitosas, y deben conocer y aplicar los principios de la innovación exitosa” .

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. “Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones” .

CREATIVIDAD EN TODA LA ORGANIZACION

Vivimos en un tiempo donde las grandes compañías transnacionales lideran mercados de determinados productos. Sin embargo, son las pequeñas firmas las que cada vez más producen bienes y servicios personalizados. Peter Drucker cita un excelente ejemplo cuando indica que “también es ‘entrepreneurial’, innovadora, la pequeña y próspera fundición que empezaron marido y mujer hace unos años en el Medio Oeste norteamericano para tratar térmicamente el hierro según especificaciones de uso. Por ejemplo, los ejes de las enormes topadoras que aplanan el terreno y cavan zanjas por las que correrán los conductos de gas natural a través de Alaska. Los principios científicos que había que aplicar eran bien conocidos. La compañía hizo poco que ya no hubiera sido hecho. Pero sus fundadores sistematizaron la información técnica; en la actualidad pueden perforar una tarjeta con las especificaciones, hacerla pasar por la computadora y obtienen de ella el tratamiento que hay que efectuar al hierro. También sistematizaron el proceso. En esta nueva fundición el noventa por ciento de las piezas se produce correctamente. Y los costos son menores que las dos terceras partes de los del competidor más barato, un astillero coreano, aunque la fundición del Medio Oeste paga los salarios y beneficios exigidos por el sindicato. Lo que es ‘innovador’ en esta empresa no es que sea nueva y chica (aunque en rápida expansión). Es haberse dado cuenta de que la producción de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para crear un ‘nicho de mercado’ y que la tecnología, especialmente las computadoras, hace posible la conversión de una ‘artesanía’ en un proceso científico” .

En la aldea global una corporación puede liderar el mercado con su bien o servicio, pero ello no significa la desaparición de la competencia. La curva de demanda se ha segmentado en un número casi infinito de nichos y los productores de menor calibre apuntan cada vez más a situarse dentro de algunos de ellos. El reto de estos tiempos en todo lo atinente a creatividad e innovación pasa por descubrir una necesidad insatisfecha, casi sin importar el número de demandantes, pero que se constituya automáticamente en un nuevo nicho de mercado. En esa línea marchan todos los servicios personalizados. “El éxito depende de la relación dual entre las ideas y la transformación de las ideas seleccionadas en innovaciones prácticas. Las innovaciones sólo acontecen cuando las ideas implementadas satisfacen un objetivo claro, como la realización de una tarea más productiva (mejor, más barata, o más estética)” .

Conforme con la teoría económica clásica, la supervivencia de las empresas, una vez desaparecidos los beneficios de la ventaja inicial, está dada por la capacidad de innovación. De acuerdo con esta aptitud empresarial se lograrán nuevos beneficios. Por lo tanto, para que la empresa tenga capacidad innovativa, debe desarrollar al máximo sus potencialidades creativas. Esto se encuentra íntimamente relacionado con los nuevos modos de producción que se nutren de la mutación tecnológica y postulan el paradigma de la industrialización flexible en lugar del ya perimido modelo de la producción masiva. Este nuevo modo de producción en pequeños pedidos da lugar a la formación de nichos que originan importantes beneficios. En esencia, la característica primordial es la alta tecnología y la capacidad innovativa. Para este proceso la empresa requiere de información de la más alta calidad. La contabilidad gerencial cumple en tal sentido un importante rol, entendida como “una corriente de información analítica, continua y oportuna, que permite tomar decisiones sobre la marcha, planificarlas, controlarlas y corregirlas” .

Surge entonces que la empresa no solamente deberá ser creativa en su departamento de diseño de los productos o servicios que presta, sino que también en el departamento contable debe estimular la creatividad a fin que su producto central, la información, sea de importancia superlativa en la toma de decisiones.

El sistema de producción ha variado diametralmente a través del tiempo. La Edad Moderna tenía a la familia como núcleo de la producción económica. Era en los hogares donde se generaban los bienes y servicios a ser consumidos. La artesanía dominaba el mercado. A partir de la revolución industrial el incremento de los requerimientos de capital físico y humano determinaron la erección de un nuevo instrumento: la fábrica. El trabajo salió del hogar para concentrarse en una unidad especializada. Comenzaron los tiempos de Taylor y Ford. La creatividad e innovación corrió por cuenta exclusiva de la alta gerencia. La llave se encontraba en la eficacia y eficiencia de la línea de montaje. El mercado compraba la totalidad de lo producido. “La clave del éxito estaba en que las empresas funcionasen como un reloj, es decir, que cada empleado o empleada supiese exactamente lo que tenía que hacer y lo realizase sin desviarse un ápice” .

Como se apuntó anteriormente, el cambio en los niveles de ingresos y en la cultura determinan que las organizaciones actuales necesitan desempeñarse de maneras diametralmente distintas que cuando se concibió este esquema burocrático de gestión de la producción. Ha surgido la empresa flexible. A partir de este momento, “para que una empresa pueda competir ya no basta con que piensen unos pocos: necesita las ideas y las iniciativas de todos sus empleados” . Stewart Blake subraya el concepto señalando que, es preciso “desarrollar en todos los niveles de la organización un entorno que propicie la creatividad y la innovación necesarias para la continua renovación de la empresa” .

Las empresas de éxito se distinguen entre otras cosas por adaptar las técnicas predominantes a su propia cultura, estilo, estrategia y posicionamiento en el mercado. Pero siempre, hay elementos que deben ser tenidos en cuenta, tales como una fuerte orientación hacia el mercado tanto en el vértice superior como en los niveles inferiores y una fluida comunicación entre todos los estratos de la firma . Estos mecanismos son importantes puesto que aseguran las interacciones entre los distintos niveles de personal, especialmente los dedicados a la tecnología de producto y los expertos en mercadotecnia. Se hace necesario realizar una sumatoria de conocimientos, cuya instrumentación parte del trabajo en equipo. “Las compañías excelentes son aquellas capaces de demostrar el uso de la creatividad y el alcance de la innovación en todos los sectores de la organización y no sólo en rincones aislados” . Finalmente, las organizaciones producen lo que se compra. Léase, exclusivamente aquellos bienes y servicios que van a satisfacer necesidades específicas de un tamaño crítico de mercado.

UN ELEMENTO CLAVE: LA INFORMACION

Al momento de la toma de las decisiones, hay que tener siempre en cuenta el papel fundamental de la información y de las asimetrías de la misma. Por ejemplo, un banco puede proyectar sobre datos actuales, pero no puede contar, en el momento de otorgar un crédito, con información completa y cierta sobre los ingresos futuros de quien lo solicita. Los dueños de una empresa posiblemente no tienen la misma información, con idéntico grado de detalle, sobre las condiciones de competencia, el esquema de costos o la estrategia de precios, que el director general de la compañía. Lo mismo suele ocurrir entre el director general y los distintos managers. Hasta los gobiernos deben estructurar su sistema impositivo sin demasiado conocimiento de los límites de la productividad de cada individuo. La información incompleta o asimétricamente distribuida tiene consecuencias fundamentales desde el punto vista de las estrategias de las firmas. Por ello, no es casual que en los últimos tiempos, la economía de la información se haya convertido en uno de los terrenos más fértiles para la investigación en teoría económica. Conocer la mejor forma de estructurar un convenio o diseñar una organización en función de esas asimetrías, para manejar con éxito el problema de los incentivos y el control, permite entender acabadamente mercados o situaciones en la vida económica, incluyendo la reingeniería corporativa y la estrategia de remuneraciones. James Mirrlees y William Vickrey recibieron precisamente el Premio Nobel de Economía de 1996 por haber sentado las bases para el análisis de los incentivos bajo condiciones de información asimétrica.

Cabe destacar que la información y la comunicación son de gran ayuda a los individuos para sobrevivir en un mundo en constante competencia. También resulta muy útil como un mecanismo de adaptación para los miembros de y para las organizaciones. “Ayuda a los miembros de la organización a responder de manera apropiada a las restricciones constantes de la vida de organización al permitirles reconocer y adaptarse a las tareas y a los problemas cambiantes” Por caso los profesores de una universidad utilizan habitualmente su habilidad para recibir e interpretar distintos mensajes a través de la comunicación de una gama sumamente amplia de fuentes de información, lo cual les permite sobrevivir académicamente.

La teoría económica resalta los incentivos de innovar debido a la facultad de apropiación. Aunque tales estímulos son necesarios, en la competencia imperfecta una empresa tiene alicientes para innovar si puede conseguir una ventaja sustentable en su limitado segmento del mercado objetivo, aunque otros imiten o adopten la misma innovación para competir en diferentes segmentos. El que da los primeros pasos en la innovación consigue igualmente ventajas que la justifican aunque otros le sigan. También existe un incentivo para innovar si se teme que haya “penalizaciones” de mercado en caso de no hacerlo y de que otros sí lo hagan. Por ello, el deseo de minimizar riesgos resulta ser una medida de prudencia siempre y cuando no condene a la empresa a una “vida vegetativa” o a su desplazamiento del mercado.

Es conveniente intentar crear una cultura organizacional donde los empleados tiendan a realizar “lo correcto” sin limitarse a respetar recetas. Es fundamental que los subordinados comprendan fehacientemente la misión de la organización, el modo en que la corporación mide el desempeño y lo que pueden hacer para contribuir a esa labor e influir sobre ese desempeño. Si los empleados no entienden el cometido y los objetivos organizacionales, no sabrán comportarse, aunque lo quisieran hacer correctamente. Si los subalternos no poseen la información sobre el desempeño de la empresa, no sabrán como corregir sus conductas para ser más eficientes. Para los empleados es sumamente útil participar en el desarrollo de la misión, comentando borradores y asistiendo a reuniones. Es esencial comunicar los objetivos de todas las maneras posibles. La cúpula de la firma también debe reiterarlos en discursos, anuncios, programas de capacitación, informes y otras fuentes de información acerca de la compañía. “Los empleados necesitan una capacitación que les ayude a comprender los resultados financieros y de desempeño. El conocimiento de los factores económicos es fundamental, pues si los empleados no comprenden los resultados de los negocios, no podrán orientar su conducta, sentirse motivados e intrínsecamente recompensados por el éxito de la organización” .

La velocidad de los cambios de las dos últimas décadas ha generado un crecimiento notable en el grado de incertidumbre en que vive la gente. “Incertidumbre es la imposibilidad de predecir con certeza el resultado de las acciones de los individuos, dado que éstas apuntan siempre al futuro” . La incertidumbre conlleva una resistencia al cambio que es un comportamiento íncito dentro de la naturaleza humana. A medida que la información se vuelve más difusa acerca de los costos y los beneficios de las mutaciones, la resistencia se hace cada vez mayor. El análisis de costos y beneficios que realizan las personas es estrictamente individual. Cuando los costos esperados del cambio sean superiores a los beneficios presuntos la resistencia será cada vez más dura. Consiguientemente, a la hora de reestructurar las empresas hay que tener en consideración que el personal no solamente debe ver el beneficio de la organización, sino especialmente la utilidad personal. “Para que exista una motivación positiva los cambios deben favorecer a la personas, además de a la empresa. Al tratarse de variables subjetivas, la valoración está muy influenciada por la información recibida por la persona. Por eso es importante que la persona participe en todas las etapas del cambio, porque así estará mejor informada y además, al tener alguna influencia sobre él no exagerará la valoración del riesgo” .

La información desempeña un papel estelar en el proceso de innovación. Existe información que los competidores no buscan o que no les es asequible, o información accesible para otros, pero que se interpreta de nuevas formas. La innovación, a veces, es el resultado de ingentes inversiones en investigación y desarrollo o en investigación de mercados. “Es sorprendente, sin embargo, con cuanta frecuencia son innovadoras aquellas empresas que sencillamente están mirando en la dirección correcta, sin el estorbo ni la preocupación del paradigma vigente” .

LA INNOVACION Y SUS RIESGOS

La innovación puede proceder de una nueva empresa cuyo fundador tiene una formación no tradicional o que no fue debidamente apreciado en una corporación más antigua y asentada. O la capacidad innovadora puede llegar a una compañía existente de la mano de nuevos directores generales que sean bisoños en el sector y por lo tanto más capaces de percibir oportunidades y más decididos en perseguirlas. La innovación es el resultado de un esfuerzo poco común. “La empresa que pone en práctica con todo éxito unas formas nuevas o mejoradas de competir es aquella que tenazmente persigue su proceso de desarrollo, frecuentemente enfrentándose a graves obstáculos. La innovación se deriva a veces de la presunción, la necesidad o incluso la adversidad. El temor a perder frecuentemente demuestra ser más poderoso que la esperanza de ganar” .

La innovación no puede descolgarse del contexto competitivo y estratégico de la corporación. El entorno que rodea a la empresa es tan importante o más, para la innovación, de lo que puede estar ocurriendo adentro. La exposición a la información y su interpretación son decisivas para el proceso de innovación. En líneas generales, la innovación es un acto nada natural en las compañías, que se deriva principalmente de las presiones de una motivación inusual. Siempre hay que tener en cuenta el tirón de la demanda y el empuje de la tecnología, como asimismo un entorno competitivo adecuado y el acceso a los factores apropiados.

También hay que tener en cuenta que una firma debe saber perfectamente como desarrollar productos nuevos, igualmente tiene que conocer como administrarlos en función de los cambios de gustos, tecnologías y competencia. Todos los productos parecen pasar por un ciclo de vida: nacen, se desarrollan a través de distintas etapas y ocasionalmente mueren, cuando aparecen productos más jóvenes que satisfacen de mejor manera las necesidades del consumidor. El ciclo de vida de un producto comienza cuando la compañía encuentra y desarrolla una idea dirigida hacia un nuevo producto. Durante el desarrollo, la organización enfrenta costos de inversión creciente. A posteriori de que la compañía lanza el producto al mercado, las ventas pasan por un periodo de introducción, seguido de un crecimiento lento y continuado por la madurez y la decadencia definitiva. Mientras tanto, los resultados pasan de negativos a positivos, llegan a un pico en las etapas de crecimiento y de madurez y por fin disminuyen.

El ciclo de vida del producto les presenta a las compañías dos grandes retos. En primer lugar como todas las manufacturas eventualmente declinan, la corporación debe desarrollar un proceso para encontrar nuevos productos que reemplacen a los que envejecen. En segundo lugar, la empresa debe entender como envejecen sus productos y adaptar sus estrategias para éstos a medida que pasan por las diferentes etapas del ciclo de vida. “Algunas compañías ponen todas sus energías en el desarrollo de productos nuevos, a veces en detrimento de los productos existentes bien administrados. Otras firmas se concentran en la administración de los productos presentes y no son capaces de desarrollar productos nuevos para el futuro. Las empresas deben buscar un equilibrio entre estos dos extremos” .

Dada la rapidez de los cambios en gustos, tecnología y competencia, una organización no puede depender solamente de sus productos ya creados. La clientela desea y aguarda artículos nuevos y mejorados. La competencia hará todo lo que pueda para proporcionarlos. Toda corporación requiere de un buen programa de desarrollo de productos nuevos.

Una empresa puede obtener nuevos productos de dos maneras. Una es mediante adquisición, al comprar una compañía completa, una patente o un permiso para producir el invento de otro. La otra forma es mediante el desarrollo de un bien nuevo, estableciendo un departamento específico de investigación y desarrollo.

“La innovación puede ser muy riesgosa. La Ford perdió aproximadamente 350 millones de dólares con el Edsel; la RCA perdió la cifra de 580 millones de dólares en su videotocadiscos SelectaVisión; la aventura de Xerox en las computadoras fue un desastre y el avión francés Concorde nunca recuperará su inversión. Una pequeña lista de productos empacados de consumo, lanzados por empresas de renombre, que fracasaron en el mercado, podría estar integrada por:

• Sopa Red Kettle (Campbell)

• Sopa Knorr (Best)

• Pasta dentífrica Cue (Colgate)

• Salsas Catsup de sabores (Hunt)

• Pañales Babyscott (Scott)

• Colonia para hombre Nine Flags (Gillette)

• Detergente en pastillas Vim (Lever)

• Cereal Post de frutas secas (General Foods)

• Cerveza Gablinger’s (Rheingold)

• Analgésico Resolve (Bristol-Myers)

• Desodorante Mennen E (Mennen)

En estudio se descubrió que la tasa de fracasos de productos nuevos era de 40% para artículos de consumo; 20% para bienes industriales y 18% para servicios” .

DEMANDA PERSONALIZADA: UN RETO A LA CREATIVIDAD

Una de las maneras habituales para llevar a cabo un proceso de creatividad e innovación es la utilización sistemática de estrategias de nicho de mercado. Casi toda industria incluye a firmas menores que se especializan en parte del mercado donde evitan choques con las mayores. Estas empresas más pequeñas ocupan nichos de mercado a los que sirven eficazmente mediante la especialización y que las firmas más grandes son propensas a descuidar o ignorar. Estas organizaciones tienen varios nombres: nichos de mercado, especialistas de mercado, firmas de umbral o empresas de posición firme. El nicho de mercado no solamente suele ser de interés para las empresas pequeñas, sino también para divisiones más chicas de compañías grandes que no son capaces de lograr una posición mejor en esa industria.

Estas empresas intentan encontrar un nicho de mercado que sea seguro y lucrativo y que habitualmente adopta las siguientes características: el tamaño y el poder adquisitivo suficiente para ser lucrativo, potencial de crecimiento, escasa significancia para el interés de los grandes competidores, habilidades y recursos necesarios por parte de la firma para servir al nicho con eficacia.

La idea central en la creación de nichos es la especialización. La firma tiene que especializarse por mercado, consumidor, producto o mezcla de mercadotecnia. Según Kotler , los papeles de especialistas de que dispone el poseedor de un nicho de mercado son:

1. Especialistas de uso final. Se dedican a atender a un tipo de consumidor de uso final. Por ejemplo, un estudio de abogados puede especializarse en la parte civil, comercial, familiar o criminal.

2. Especialistas de nivel vertical. Se especializan en algún nivel vertical del ciclo de producción y distribución.

3. Especialistas por tamaño de cliente. Se concentran en vender a clientes de tamaño pequeño, mediano o grande. La mayoría se especializa en servir a pequeños clientes que las grandes firmas descuidan.

4. Especialistas de cliente específico. Limitan sus ventas a pocos consumidores principales.

5. Especialistas geográficos. Venden solamente en cierta localidad o región.

6. Especialistas por producto o línea de producto. Por ejemplo, dentro de la industria de equipos para laboratorios hay firmas que producen sólo microscopios o incluso únicamente lentes para microscopios.

7. Especialistas de trabajos por encargo. Fabrican productos según las especificaciones del cliente.

Un caso típico de descubrimiento de un nicho de mercado, poniendo en marcha creatividad e innovación se publicó recientemente en la revista “APERTURA” . La nota firmada por Sonia Seoane describe y analiza a la pequeña empresa “Lilly of the Valley”, puesta en marcha en marzo de 1996. Su fundadora, dueña y gerente se llama Romina Cipriani. Esta joven emprendedora, que estaba cursando estudios en la Universidad de Belgrano, detectó un muy interesante nicho de mercado ubicado dentro de ciertos barrios de la Capital Federal. “Imagine que tocan el timbre de su casa y le dejan de regalo una canasta con el desayuno: Café o té inglés, panecillos caseros, masas de limón, jugos de frutas, yogurt, cereales y frutas frescas. O piense como se sentiría si, a última hora de la tarde, junto con una carta que anuncia el lanzamiento de un nuevo producto, recibiera una tabla de quesos y una botella de vino. Y si además de la canasta de mimbre, le quedan de recuerdo un individual con su servilleta y la vajilla, es probable que el desayuno o el brindis dejen una imagen perdurable” . Cipriani descubrió que ciertos segmentos de alto poder adquisitivo de Buenos Aires podrían comprar un producto sofisticado y de muy alta calidad. El pequeño emprendimiento entrega dos tipos de canastos de desayuno que se diferencian por la cantidad de alimentos y cuestan, con los gastos de envío, entre 35 y 55 pesos. El servicio de brindis ofrece también dos opciones : un canasto con tablas de quesos, almendras bañadas en chocolate y vino a un costo de 90 pesos o su versión sofisticada, que incluye mariscos, surtido de fiambres y champagne, por el que hay que oblar 100 pesos.

Con una muy pequeña inversión inicial de 100 dólares, hoy Cipriani factura 10.000 por mes, tiene dos empleados fijos y ocupa entre 10 y 15 personas temporarias. Cipriani sostiene que su emprendimiento “tiene éxito porque está encarado con visión empresaria y mentalidad innovadora” . La joven empresaria aprovecha todas las fechas que tengan alguna significación especial: día del amigo, del padre, de la madre, del niño, intentando siempre llegar a clientes muy selectos. También ha establecido convenios con otras organizaciones. Por caso, con una agencia de viajes que envía los vouchers a sus pasajeros dentro de un canasto, con un augurio de buen viaje. Igualmente, una conocida joyería adoptó la idea para que las alhajas que compran los clientes lleguen a destino en un canasto de brindis. Buena parte del secreto de este éxito empresarial puede verificarse en palabras de la creadora. “Me sirvieron las estrategias de comunicación y la importancia de tener en claro la misión y la visión de la empresa. El secreto está en innovar todo el tiempo y en tratar de resolver con creatividad las dificultades que se presentan, sobre todo con los pedidos especiales. El argentino no está acostumbrado a recibir calidad y hay clientes que me mandan rosas para agradecerme el servicio” .

El análisis de “Lilly of the Valley” indica que se está en presencia de una innovación destinada a un nicho de mercado muy preciso y que combina exactas proporciones de creatividad, precio y calidad. Hoy es una verdad de Perogrullo que los dos factores centrales que hacen a la competitividad de los productos son la calidad y el precio. Consecuentemente, las empresas han concentrado sus esfuerzos en estas dos líneas. Michael Porter hace hincapié en el aspecto calidad. No solamente en el proceso de fabricación, sino tomando especialmente en cuenta factores como comodidad, seguridad, fiabilidad, servicio posventa. Según Skinner, la calidad es un término muy amplio, que incluye atención al cliente, calidad de producto y respuesta rápida en la introducción de cambios y en el lanzamiento de nuevos modelos . No obstante, hay que tener siempre en cuenta que la calidad no es de manera alguna un valor absoluto, sino una percepción muy subjetiva de los clientes. “Puede verse que las firmas pequeñas tienen muchas oportunidades para servir a los clientes en formas rentables. Muchas firmas pequeñas descubren buenos nichos mediante la mera suerte, aunque las buenas oportunidades pueden detectarse y desarrollarse de una manera más sistemática” .

CREAR PARA COMPETIR

En los tiempos que corren lo que cuenta para cada nación, entre otras cosas, son los productos y el trabajo mental: Investigación científica y tecnológica, capacitación de los trabajadores, software refinado, gestión de avanzada, comunicaciones fluidas y finanzas electrónicas. “Estas son las fuentes del poder del mañana y entre todas esas armas estratégicas, ninguna es más importante que la organización de superior categoría, en especial la organización del conocimiento en sí” . En tal sentido, las características tan especiales por las que atraviesa nuestra era, necesitan de nuevas ideas, distintas, no repetidas, para crear opciones que no sean copias del pasado ni de vecinos, sino originales y especialmente adecuadas a las circunstancias del momento.

Sin embargo, en la práctica, una parte de las innovaciones son más bien triviales y marginales más que radicales. Dependen más de una acumulación de pequeños golpes de

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