Filosofia De Crosby

LA FILOSOFÍA DE CROSBY

Philip B. Crosby (1926-2001) fue vicepresidente corporativo para la calidad en International

Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse camino desde el puesto

de inspector de líneas. Cuando salió de ITT, estableció la empresa Philip Crosby Associates en

1979 para desarrollar y ofrecer programas de capacitación. También es autor de varios libros

famosos. Su primer libro, Quality Is Free (La calidad no cuesta), vendió alrededor de 1 millón

de ejemplares y fue el responsable en gran medida de que los altos directivos de las corporaciones

estadounidenses prestaran atención a la calidad. La esencia de la filosofía de la calidad

de Crosby se resume en lo que él llama los “Absolutos de la administración de calidad” y los

“Elementos fundamentales de la mejora”. Los Absolutos de la administración de calidad de

Crosby incluyen los siguientes puntos:

• Calidad significa cumplimiento con los requisitos, no elegancia. Crosby se apresura a eliminar

el mito de que la calidad sigue la definición trascendente expuesta en el capítulo 1. Es

preciso establecer los requisitos en forma clara, a fin de que no se interpreten de manera

errónea. Los requisitos actúan como dispositivos de comunicación y son férreos; una

vez establecidos, uno puede tomar medidas para determinar el cumplimiento con esos

requisitos. La falta de no cumplimiento detectado es la ausencia de calidad. Los problemas

de calidad se convierten en problemas de no cumplimiento o conformidad, es decir,

variación en los resultados. Establecer los requisitos es responsabilidad de la administración.

Crosby sostiene que una vez especificados los requisitos, la calidad se juzga sólo

basándose en si han sido alcanzados. Por tanto, es preciso que la administración defina

con claridad estos requisitos y no suponer que el personal operativo los sobrentiende.

• No existen los llamados problemas de calidad. Las personas o departamentos que ocasionan

los problemas son los mismos que deben identificarlos. Por tanto, una empresa puede

experimentar problemas de contabilidad, problemas de manufactura, problemas de

diseño, problemas de atención al público, etc. En otras palabras, la calidad se origina en

las áreas operativas y no en el departamento de calidad y, por consiguiente, la responsabilidad

por esa clase de problemas recae en esas áreas. El departamento de calidad

debe medir el cumplimiento, informar sobre los resultados y guiar para generar una

actitud positiva hacia la mejora de la calidad. Este absoluto es similar al punto 3 de

Deming.

• La economía de la calidad no existe; siempre es más barato hacer bien el trabajo desde la primera

vez. Crosby apoya la premisa de que la “economía de la calidad” no tiene ningún significado.

La calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son las acciones relacionadas con no

hacer bien las cosas desde la primera vez. La reacción en cadena de Deming transmite

un mensaje similar.

• La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado del no cumplimiento.

Crosby señaló que la mayor parte de las empresas gastan 15 a 20 por ciento del

dinero de sus ventas en costos relacionados con la calidad. Una empresa con un programa

de administración de calidad bien manejado puede lograr un costo de la calidad

menor a 2.5 por ciento de las ventas, sobre todo en las categorías de prevención y evaluación.

El programa de Crosby requiere medir y hacer saber a todos lo que cuesta una

mala calidad. Los datos sobre costos de calidad son útiles para atraer la atención de la

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