Keisen Y Las 5s

Resumen

Este trabajo es tan sólo uno de los resultados del esfuerzo que se viene haciendo en la Línea de Investigación Institucional (ITESCA): “Gestión de la Calidad y Diseño de Experimentos”, coordinadamente con la Facultad de Ingeniería Industrial del Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría” de la Habana, Cuba y la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México. Los principales objetivos son:

1. Caracterizar al Kaizen como un sistema conceptual e instrumental asimilado en la Administración de la Calidad Total, enmarcado por un contexto económico-productivo de la realidad latinoamericana: el caso mexicano.

2. Analizar la práctica del Kaizen en la TQM a través de la estrategia de vitalización de las 5S.

3. Aportar un planteamiento genérico basado en las 5S, que describa un conjunto de mecanismos básicos que permitan impulsar el subsistema social a nivel del grupo y del individuo en los sistemas sociotécnicos, siendo éstos los indicadores del liderazgo moderno.

ABSTRACT

This work is just one of the results of the efforts that have been made ithe Institutional investigation line (ITESCA): “Quality Management and Design of Experiments”, coordinately with the Faculty of Industrial Engineering of the Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverria” in La Habana, Cuba and the Faculty of Engineering of the Universidad Nacional Autónoma de Mexico. The main objectives are:

1. To characterize Kaizen as a conceptual and instrumental system assimilated in Total Quality management, frame worked by a economic-productive context of the Latin-American reality: the Mexican case.

2. To analyze Kaizen practice in TQM tough a vitalization strategy of the 5S.

3. To contribute a generic exposition based on the 5S, that describes a group of basic mechanisms that will allow to impel the social subsystems at the level of the group and of the individual in the socio technical systems, being these the indicators of modern leadership.

I INTRODUCCIÓN.

Todo el ambiente en la búsqueda de la competitividad global de las empresas que implica calidad y productividad, de una mayor eficiencia y racionalidad en el uso de los recursos, de los procesos de mejora generales y parciales de las empresas, de los replanteamientos de la cultura de trabajo y el rediseño de procesos productivos, de la diversificación de productos, de la adecuación de los sistemas y normas de las empresas para la exportación, de la responsabilidad social y ambiental de las empresas y de la perspectiva histórica de la agenda industrial mexicana y latinoamericana, le ha abierto las puertas a la gestión de la calidad a través de la administración de la misma, y a un pensamiento gerencial proactivo cada vez más amplio y generalizado.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD MEDIANTE EL KAIZEN A TRAVÉS DE LAS 5S

La gestión de la calidad, por su parte, ha evolucionado estableciendo generaciones que se traslapan debido a que el nivel de madurez de las empresas y el proceso de asimilación de la cultura empresarial en las organizaciones y países camina a diferentes ritmos. Así, encontramos en la actualidad organizaciones que basan sus estrategias de calidad en generaciones desde la inspección por muestreo y el control de calidad en línea, pasando por el aseguramiento de la calidad, la calidad total y el Kaizen, hasta la reingeniería y la TQM (Mariscal, 2002).

Efectivamente, el Kaizen o mejoramiento continuo puesto en marcha es una generación de la gestión de la calidad en sí misma, sin embargo, en la actualidad, además, se encuentra asimilada como tecnología de vanguardia en la TQM.

En este contexto, en este documento rescatamos al Kaizen que fue producto de la síntesis realizada por Masaaki Imai, acerca del trabajo realizado por Kaoru Ishikawa, uno de los “Gurús” del Control Total de la Calidad del Japón, y de Taiichi Ohno que inició los sistemas “Justo a Tiempo” y “Kanban”, los cuales sustentaron sus prácticas en las propuestas de uno de los grandes artífices del Milagro japonés, W. Edwards Deming.

Así mismo, en el marco de una Calidad total Kaizenizada, enriquecida por una ingeniería de calidad madura y retroalimentada con una experiencia de varias décadas, se centra atención en las 5S, una de las estrategias de vitalización por excelencia del Kaizen, que, implícita muchas veces y explícita en otras ocasiones, se ha constituido en una revolución para el involucramiento, el compromiso y la proactividad del elemento humano, aportando un conjunto de mecanismos básicos, de impulso del subsistema social a nivel del grupo y del individuo, en los sistemas sociotécnicos, de tal manera que está propiciando administración efectiva y eficiente, así como desarrollo humano para el grupo y para el individuo.

II. GENERACIÓN DE LA CALIDAD DEL KAIZEN Y SU ASIMILACIÓN EN LA TQM

EL KAIZEN, UNA CRÍTICA A LA ADMINISTRACIÓN OCCIDENTAL

Imai, presenta el planteamiento del Kaizen a la Administración occidental en diversos tópicos y seminarios desde inicios de los 80`s del siglo XX hasta su obra, Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa (Imai, 1989).

El concepto de administración de la calidad, surge y se consolida en la generación del Kaizen. Mientras en occidente se desarrolla un estilo orientado a resultados, “enfatizando los controles, desempeño, resultados, recompensas (por lo general financieras) o la negación de recompensas e incluso castigos” (Imai, 1989), todos ellos llamados criterios R “cuantificables con facilidad y a corto plazo” (Ídem), en Japón se consolida un estilo de administración orientado a procesos que implica un enfoque a las personas. “En la administración orientada al proceso, el gerente debe apoyar y estimular los esfuerzos para mejorar la forma en que los empleados hacen su trabajo” (Idem).

Este último enfoque supone una visión de largo plazo y, por lo general, requiere un cambio de comportamiento. Algunos criterios para ameritar las recompensas en este estilo son: disciplina, administración del tiempo, desarrollo de habilidad, participación, principios morales y comunicación. “En una Estrategia de Kaizen estos criterios se denominan: Criterios P” (Idem) y se articulan para integrar el llamado Humanware.

El Kaizen surge interactuando con los conceptos originales de W. Edwards Deming de donde rescata la aplicación de herramientas estadísticas en el proceso de producción (Deming, 1982) y de J. M. Juran, quien produce el concepto de control de calidad como una herramienta administrativa (Juran, 1994).

El Kaizen, rescatando a Kaoru Ishikawa, implica el Control Total de la Calidad o Control de Calidad en toda la Compañía, planteando que las actividades organizadas para el máximo rendimiento, involucra a todos los miembros de una compañía (Ishikawa, 1980). Este desempeño mejorado, está dirigido hacia la satisfacción de las metas funcionales transversales como calidad, costo, programación, desarrollo del potencial humano y desarrollo de nuevos productos.

A pesar que el “Kaizen forma parte de la formación universal de calidad, la administración occidental ha sido lenta en aprovechar sus ventajas” (Mariscal,2002). Esto se refleja en que una gran cantidad de gerentes ni siquiera saben que existe. En este sentido, Kaizen se puede considerar como el hilo unificador que corre a través de la filosofía, de los sistemas y de las herramientas para la solución de problemas desarrollados en Japón durante las últimas tres décadas del siglo XX, pero combinada con la reingeniería ha posibilitado mantenerse como una columna vertebral en los nuevos planteamientos de gestión que han trascendido al Japón y están permeando a la administración occidental a través de la llamada manufactura de clase mundial. De aquí que el Kaizen permita la solución de problemas complejos, promoviendo y estableciendo una cultura empresarial en la actualidad que rompe con una concepción positivista para presentarse como parte de “un nuevo paradigma holístico y sintético” (Ackoff, 1993), esto está haciendo que el Kaizen incida preponderantemente, como uno de los secretos de la “ventaja competitiva de la administración japonesa” (Schoenberger, 1992).

El Kaizen es una sombrilla que cubre las prácticas administrativas y de manufactura que han adquirido desde los 90`s del siglo pasado, gran influencia en la productividad y competitividad empresarial en un gran número de empresas y países, como es el caso de México. Lo hace, rescatando el enfoque de diseño en todas sus expresiones, pero dándole mayor relevancia al enfoque de diseño de las aplicaciones futuras del proceso administrativo de la empresa.

Al hablar del Kaizen, en términos de Masaaki Imai, implícita o explícitamente se está sometiendo a crítica a la administración occidental, la cual rinde culto al enfoque de un gran salto adelante (enfoque de innovación). En la concepción del Kaizen, el enfoque de innovación es dramático y sus resultados son espectaculares; en cambio, el mejoramiento puesto en marcha por todos (Kaizen) ofrece resultados poco visibles en lo inmediato, pero de gran trascendencia en lo mediato y en el largo plazo. Mucha veces el Kaizen no requiere de tecnología avanzada, sólo requiere de técnicas sencillas y el sentido común; por otra parte, el enfoque de innovación requiere tecnología altamente sofisticada y una enorme inversión.

El proceso de mejoramiento continuo del Kaizen establece un cambio permanente y paulatino que en mucho está basado en la concientización. Este proceso además, está de acuerdo con la innovación cuando ésta

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