LAS 7 S: UN PASO HACIA EL DESARROLLO EMPRESARIAL

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ENSAYO

(TEMA)

“LAS 7 S: UN PASO HACIA EL DESARROLLO EMPRESARIAL”

AUTOR (ES):

FLORES RUIZ, ANTHONY

ASESOR:

CASTRO MORE, LUIS JAVIER

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

DESARROLLO EMPRESARIAL GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

TRUJILLO – PERÚ

2013

INTRODUCCIÓN.

▪ EL LÍDER DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN

Generalmente las organizaciones funcionan mediante estructuras organizativas jerárquicas, sin embargo, esta jerarquía puede dar poder pero la autoridad moral sólo se puede lograr con el liderazgo, de allí la importancia que juega el papel del líder en las organizaciones, en algunos casos el jefe es aquel que ocupa el nivel jerárquico más elevado en la organización, por su parte, el líder es quien goza de autoridad moral sobre el resto de grupo de la estructura organizativa. En una situación como esta, la máxima autoridad jerárquica puede dar órdenes en determinado momento que son acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias mientras que el líder no da órdenes (pues no tiene autoridad jerárquica) pero sus opiniones, planteamientos, pueden ser aceptados por el resto de la organización. Por ello se debe dejar muy claro que el liderazgo no es un rol reservado sólo para los más altos cargos gerenciales dentro de la organización sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona independientemente del nivel jerárquico que dicha persona posea dentro de la organización. Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de líder, pero también podría hacerlo el jefe de un departamento dentro su unidad, y el comercial, el administrativo podrán jugar este papel entre sus compañeros.

De hecho una de las responsabilidades del líder dentro de la organización es promover este espíritu de liderazgo en todos los niveles de la organización.

Los líderes son los que diseñan el comportamiento de las organizaciones para guiar a los colaboradores, que por lo general trata de un gran número de personas, a través del cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Obviamente no es una tarea simple. Tome el caso de una compañía de administración de una línea de supermercados. Imagine que Ud. es el líder de esta empresa y que su fuente de ventaja competitiva sea un ejemplar servicio a los clientes ¿Como Ud. consigue gente que provea tal servicio?, ¿Pagará entonces en función de la satisfacción de cliente?, ¿Ud. invertirá en el desarrollo de programas de entrenamiento para el servicio al cliente?, ¿Ud. solo reclutara personal con una orientación al servicio, ¿Dónde debe poner el énfasis?

Ahora, considere que la compañía tiene dos oficinas. ¿Cómo las administra?, ¿Como las coordina? Suponga que Ud. Quiere gerentes en cada oficina para que atiendan los negocios locales, y al mismo tiempo estar dispuestos a trabajar con la otra oficina para atender a los clientes globales. ¿Qué clase de estructuras de reporte y sistemas de administración de información motivaran a la gente a hacerlo? ¿Qué valores compartidos deben disponer a la gente a integrar las perspectivas locales y globales? Y ¿cómo Ud. alentará a las personas a adquirir esos valores?

Estas son solo algunas de las preguntas que típicamente enfrentan a un líder que está tratando de diseñar una organización abocado a mejorar la efectividad de una organización mediante la implantación de estrategias.

▪ IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.

“Durante mucho tiempo la implantación de la estrategia se ha considerado una actividad sencilla, evidente, fea y sin el “glamour” de la formulación (la parte creativa). Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser consciente de que en muchos casos, lo difícil es hacer realidad la estrategia que se quiere seguir. Sincronizar y alinear una organización ante el cambio estratégico es algo especialmente complejo.

En definitiva, por muy buena, acertada e inteligente que sea una estrategia, si su implantación es mediocre, sus resultados no serán especialmente brillantes. Las empresas excelentes no son aquellas que formulan extraordinarias estrategias en función de su contexto (entorno, recursos,…), sino las que además que eso, son capaces de implantarlas eficientemente.

El interés actual por la implantación se hace evidente cuando se consultan las listas de “BEST SELLERS” internacionales de MANAGEMENT. ¿Quién se podría imaginar hace unas décadas que Kaplan y Norton (autores de varios libros dedicados básicamente a la implantación y al control de estrategias) serían los grandes “gurús” del momento? Posiblemente nadie, ya que la mayor parte del pensamiento se dirigía hacia la formulación de. Por lo tanto, tenemos una nueva estrella en el firmamento estratégico: la implantación de la estrategia.

Una vez hechas estas puntualizaciones, la pregunta es: ¿Y qué actividades se relacionan con la ejecución de la estrategia? Quizás el modelo más conocido es el de las 7”S” de MC KINSEY, el cual refleja siete actividades que optimizan la implantación de la estrategia.” ( )

▪ PERO ¿POR DÓNDE EMPEZAR?

El primer paso es pensar acerca de la organización como un todo, y esto requiere la comprensión de elementos que contribuyen a su efectividad. Este ensayo ofrece un esquema, el de las “7”, que los líderes y consultores han encontrado extremadamente útil en sus esfuerzos para diseñar organizaciones y diagnosticar problemas que le ocurren.

El modelo de las 7-s es una herramienta para análisis la acción. Surge de un flujo de investigación que ha buscado identificar el mejor camino para administrar y organizar compañías, culminando con un equipo de consultores de MCKINSEY & COMPANY, la escuela de negocios de Harvard y profesores de la escuela de negocios de Stanford desarrollando el esquema de las 7-s-. Una serie de estudios realizados por más de tres décadas llegó a las siguientes conclusiones:

a) No hay un único mejor método de organizar.

b) La organización ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo rodea.

c) Una organización es un sistema complejo con elementos interrelacionados, cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la organización.

d) Hay siete elementos claves de una organización que son críticas para entender la efectividad de la organización: strategie, structure, systems staff, skills, style, share values.

e) Para ser efectiva, una organización debe tener un alto grado de ‘ajuste’, o alineamiento interno, a través de esos siete elementos; esto es, cada ‘S’ es consistente, y refuerza a las otras ‘S’.

EL ORIGEN.

“Hace casi veinte años; McKinsey se dio cuenta de que cuando muchos de sus clientes implementaban los planes estratégicos que ella les recomendaba, a los clientes, de hecho, les iba peor, McKinsey adquirió conciencia de que permitir que los clientes empeoraran al seguir su consejo no era la mejor forma de establecer una empresa consultora de éxito. Entonces, lo que afloro de los esfuerzos realizados por McKinsey en su intento por descifrar ese misterio fue el marco de referencia de las siete S.

McKinsey descubrió, que en esencia, la razón por la cual a los clientes les iba peor después de implementar las nuevas estrategias era porque las estrategias se implementaban dentro de estructuras, valores compartidos, sistemas, habilidades, estilos y personal antiguos. Estos rasgos de la empresa eran incongruentes con la nueva estrategia. Así como el cuerpo humano rechaza un órgano nuevo que le es incompatible, los antiguos aspectos de la organización actuaban encontrar, agobiaban y en términos prácticos, rechazaban la nueva estrategia.

Para el marco de referencia de las siete S de McKinsey, todas las S son importantes, no obstante, la congruencia y el ajuste que hay entre ellas es lo imprescindible. Por ejemplo, IBM tiene una estrategia para apoyar soluciones desarrolladas para un cliente, como el banco de Tokio- Mitsubishi, para otros clientes es la misma industria, como City Bank. Entonces, implementar esta estrategia exige muy estrecha comunicación y transferencia de información entre las unidades organizacionales.

Para tener éxito, primero, la estructura debe facilitar el intercambio completo y oportuno de información. Segundo, supone que los miembros de una organización confían entre si y valoran el poder compartir la información unos con otros. Tercero, los sistemas de remuneración no solo deberían basarse en el desempeño individual, porque no sería difícil el hecho de que una persona comparta información tenga consecuencia positivas en otra unidad, o tal vez otro país. Cuarto, el compartir información de manera eficaz supone el ejercicio de habilidades de recolección, análisis y transmisión. Conviene observar que los individuos no necesariamente están dotados para realizar todas estas actividades. Quinto, en cuanto a generación transferencia de información hay ciertos puestos clave, a los cuales debe asignarse personal con habilidades sobresaliente para el manejo de información. Por último, el estilo de liderazgo de los altos ejecutivos también debe ser congruente con los demás rasgos del modelo. Estos ejemplos simplificados y de la vida real ayudan a ilustrar que la clave de una implementación exitosa de la estrategia radica en tener una organización interna que sea consistente con la estrategia, y que le

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