Desarrollo Empresarial

Desarrollo Empresarial

Por lo general, el más difícil obstáculo que deben enfrentar los propietarios es adaptar sus estilos de management a los requerimientos de una empresa más grande y más compleja. Cuando la compañía continúa creciendo los métodos instintivos de gestión deben ceder paso a un manejo “profesionalizado” de la empresa: un criterio inspirado en la planificación y el control del crecimiento, a través de la aplicación de métodos estratégicos de gestión.

Profesionalizar la empresa es un paso decisivo para poder manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y de la empresa.

El cambiante ciclo de vida de sus productos, las fluctuantes condiciones competitivas, el desarrollo personal de los dueños - empresarios, y las necesidades cambiantes de la familia, todo afecta al resultado.

Etapas del desarrollo empresarial:

Primera etapa. Desarrollo orientado al producto: En los primeros tiempos de una empresa familiar, la estructura de organización es simple. Esta etapa habitualmente se caracteriza por una atractiva mezcla de confusión y alborozo. Los sistemas y la planificación no existen; no hay especialización. Todas las decisiones clave corren por cuenta de este único individuo. Durante esa fase, también se sienten culpables de poner en riesgo la seguridad de su familia. La mayoría de los empresarios disfrutan con la excitación y el desafío de esta primera fase.

Segunda etapa. Desarrollo orientado al proceso: Cuando se inicia la segunda etapa del crecimiento, por lo general la empresa ya ha logrado estabilidad comercial y equilibrio financiero. Las relaciones con los proveedores están firmemente consolidadas, el crecimiento de las ventas y ganancias se habrá estabilizado.

El propietario sigue firmemente aferrado a la iniciativa en la toma de decisiones, sin ceder ningún control efectivo. También pueden haberse introducido algunos controles y métodos de organización a fin de mejorar la eficiencia de la compañía para llevar a cabo procesos básicos. A medida que la empresa continúa creciendo se vuelve más compleja.

Este es el momento crucial en el cual la empresa familiar a menudo suele meterse en problemas. Es necesario decir si la empresa se organizará con vistas al desarrollo y formular las bases para entrar en la tercera fase de la planificación.

Tercera etapa. Desarrollo orientado a la planificación: Este es un período de integración: el personal, los sistemas y los procesos operan juntos y ya no enfrentados entre sí; los managers se apoyan mutuamente; se crea un equipo de management; y comienza a tomar forma una cultura empresarial sobre bases sólidas y duraderas.

Una vez que el propietario descubra que el manejo de la empresa llega naturalmente, ya no será manejado por los acontecimientos.

Otras características son:

• El propietario está más libre para concentrarse en el liderazgo y la visión empresarial.

• El control del propietario estriba en su confianza en los otros para manejar sus responsabilidades.

• Comienza a desarrollarse una cultura definida sobre la base de la toma de decisiones.

• El crecimiento se controla a través de una planificación estratégica.

• Los managers se comprometen en el proceso de la toma de decisiones

• La comunicación es abierta y clara

• Los asesores externos juegan un papel más activo

• Las funciones que desempeñan los miembros de la familia han sido definidas.

Cómo se logra un enfoque profesional

Llega un momento en el desarrollo de toda empresa en que el dueño alcanza un punto de saturación después del cual ya no puede hacer nada por sí solo. Si pretende sostener el crecimiento, el dueño tiene que reconocer antes su función fundamental, que es la de establecer una “visión”, una dirección, y una organización competente y comprometida. La organización debe volverse menos centralizada y adquirir habilidades de gestión más sofisticadas que permitan sustituir el énfasis en el control por la coordinación.

Obstáculos para la Profesionalización:

Para unos pocos y afortunados empresarios, la profesionalización de sus empresas a través del uso de métodos estratégicos de gestión - para la planificación y el control del crecimiento - es un proceso intuitivo.

Para la mayoría menos afortunada, la necesidad de transición por lo general se reconoce, pero sólo como vaga idea de que algo anda mal y una sensación de que se requiere un enfoque diferente. Los propietarios de empresas familiares enfrentan algunos serios obstáculos cuando tienen que profesionalizar sus compañías. Los obstáculos abarcan:

• Dificultades para delegar responsabilidad.

• Las posiciones de autoridad están probablemente reservadas para los miembros de la familia.

• Temor a perder el control por parte de la familia.

• Ausencia de una profesión alternativa posible para el propietario.

• Lealtad familiar hacia los empleados

• Gestión profesional contra gestión empresarial

El inconveniente es que los factores que generan la necesidad de una mayor delegación de responsabilidades, también hacen más difícil ese traspaso de poder.

Otro inconveniente frecuente en las firmas familiares es que las posiciones de autoridad están reservadas para los miembros de la familia.

Uno de los objetivos de dicho plan es lograr el adecuado equilibrio entre la familia y la empresa - un equilibrio que inevitablemente se modifica a lo largo de los años

Planificar y profesionalizar la empresa no es una cuestión superflua sino algo esencial.

El management estratégico

Para alcanzar la etapa orientada a la planificación, la empresa familiar debe profesionalizarse, y la clave para este proceso es el management estratégico. El objetivo del management estratégico es analizar los principales componentes de la empresa y desarrollar planes que reflejen las metas posibles.

El resultado es la integración de todas las partes de la organización - estrategia, capital, marketing, recursos humanos, sistemas remunerativos y estructura - en un conjunto coherente y manejable, con todos los esfuerzos orientados en la misma dirección.

Los requerimientos básicos para el management estratégico son:

• Un plan estratégico empresarial.

• Un plan de management.

• Un equipo de management capaz y debidamente motivado.

• Información formal a nivel de gestión y sistemas de control.

• Una comunicación clara y permanente.

• Asesoramiento y asistencia experta.

• Plan estratégico empresarial

El propósito de este plan es proveer a la compañía de un documento consistente, por escrito, a fin de encarar las tareas básicas del management: planificación, organización, dotación de personal, manejo y control.

Pensar en el proceso de planificación antes que en el plan en sí, se puede considerar como el punto básico del ejercicio. Otra objeción frecuente es que la planificación resulta poco eficaz porque el futuro es impredecible. La planificación estratégica no intenta predecir el futuro, sino que proporciona un punto de vista flexible acerca de los progresos futuros, cualesquiera que estos sean, de modo que la compañía esté preparada para afrontar la inexorabilidad del cambio.

El proceso: Los pasos esenciales para organizar y llevar a cabo el proceso de planeamiento estratégico son:

1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa. Determinar cuáles son sus ventajas y desventajas internas, y sus oportunidades y amenazas externas.

2. Elaborar un informe de la misión empresarial. Una definición clara del objetivo fundamental de la empresa.

3. Desarrollar metas. Formular en términos que puedan ser comprobados los resultados esperados por la empresa.

4. Definir características. Reconocer las contingencias, identificar las iniciativas a tomar y los métodos a tomar para alcanzar metas empresariales específicas.

5. Determinar la incidencia de la implementación de estas estrategias sobre la empresa.

6. Redacte un plan, incorporando la misión empresarial, la estrategia y la evaluación.

7. Ejecute y supervise el plan.

8. Corrija el plan cada vez que sea necesario.

9. Integración de los planes familiar y empresarial

En una compañía no se puede crear un plan estratégico empresarial sin considerar los intereses de la familia.

Los problemas derivados de los recursos humanos, como la selección de personal, la remuneración y la evaluación del rendimiento tienen alta incidencia en las empresas familiares. Desde un punto de vista familiar, el deseo y la tendencia es igualar. La necesidad empresarial, en cambio, es diferenciar; emplear mejor el talento disponible y asignar puestos a los miembros de la familia solamente si éstos pueden rendir. El plan estratégico familiar es crucial y debería ser el paso previo y esencial para desarrollar el plan empresarial.

El plan de management se debe redactar por separado un plan de management donde se establezcan los procedimientos operativos y los objetivos específicos para el personal responsable de su aplicación. Los elementos clave que abarcan son:

1. Una estructura documentada de la organización y una descripción de los cargos.

2. Metas de rendimiento comprobables.

3. Un sistema objetivo de análisis y evaluación del rendimiento.

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