La Quinta Disciplina De Peter Senge

La Quinta Disciplina Peter Senge

Peter Senge es un claro exponente de la evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology).

Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: como son las normas y políticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito y los datos numéricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.

Este enfoque dio origen a su libro denominado “La Quinta Disciplina”. Senge se basa en una cita de la revista Fortune: “olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, pag.11), y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (Senge, pag.11).

Senge se basa en cinco disciplinas Individuales:

• Pensamiento Sistémico

• Dominio Personal

• Modelos Mentales Colectivos

• Visión Compartida

• Aprendizaje en Equipo.

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistémico, es el elemento que integra a las demás en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Pensamiento Sistémico

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.

2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de retroalimentación, un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de estructura que se repiten una y otra vez.

Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento sistémico existen Obstáculos Fundamentales:

Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento Sistémico

1. Yo soy mi puesto: Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos de la realización es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo; ¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será culpa de algún otro, de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque lo que sabemos forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.

2.- El enemigo externo: Todos culpamos a algo externo, Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento. Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar. La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

3.- La ilusión de hacerse cargo: En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a hacer algo antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida actitud estratégica. Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto enemigo externo.

4.- La fijación en los hechos y la parábola de la rana hervida: Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. La fijación en los hechos era buena para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metáfora de la rana hervida, como una explicación basada en hechos y no en teorías, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.

5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia: La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también aprendemos cosas de las que desconocemos su resultado. En las nuevas tecnologías es mucho más importante desaprender lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica el cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error. La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con experiencia y sólido currículo.

6.- El mito del equipo administrativo: Además, lo que en un principio son divisiones funcionales o el nivel estratégico se convierten expertos profesionales que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir colaborando con ella. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos.

Las Leyes de la Quinta Disciplina:

1.- Los problemas de hoy derivan de las soluciones del ayer: Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que van de una parte a otra del sistema sin ser detectados como un problema global.

2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: A este proceso se le conoce como realimentación compensadora. Hay realimentación compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.

3.- La conducta mejora antes de empeorar: La realimentación compensadora siempre implica una demora, un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4.- El camino fácil lleva al mismo lugar: Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad: Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.

6.- Lo más rápido es lo más lento: Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. Con las organizaciones la tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizá poniendo en jaque la supervivencia de la organización.

7.- La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo: Por “causa” me refiero a la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. ¿Por qué esto constituye un problema? Porque la mayoría de nosotros pensamos que es así. La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones.

8.-Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el principio de la palanca sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas.

9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Un ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu Sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en colegios para niños con un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer

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