La Teoría de las Restricciones

CAPITULO 1:

1. Los cinco pasos de la concentración:

El mensaje de este libro no es cuellos de botella o recortes de lotes. Ni siquiera se trata de cómo organizar las actividades del piso de la fábrica. De hecho, el mensaje es el mismo para cualquier aspecto de cualquier empresa, desde el diseño y marketing de productos hasta la fabricación y distribución. Todo el mundo sabe que las acciones de marketing están guiadas por el concepto de costo y márgenes, incluso más que las acciones de producción. Y todos saben que el mejor vendedor de su empresa es el que viola todas las reglas, lo que implica inmediatamente que las reglas de marketing son tan incorrectas como las de fabricación. Subestimamos enormemente nuestra intuición. Intuitivamente conocemos los problemas reales, incluso conocemos las soluciones. Lo que lamentablemente no se enfatiza lo suficiente es la gran importancia de verbalizar nuestra propia intuición. Mientras no verbalicemos nuestra intuición, mientras no aprendamos a expresarla claramente en palabras, no solo seremos incapaces de convencer a los demás, ni siquiera seremos capaces de convencernos a nosotros mismos de lo que ya sabemos que es. derecho. Si no nos molestamos en verbalizar nuestra intuición, nosotros mismos haremos lo contrario de lo que creemos. "Simplemente jugaremos muchos juegos con números y palabras". Si no nos molestamos en verbalizar nuestra intuición, nosotros mismos haremos lo contrario de lo que creemos.

¿Cómo escuchamos lo que intuitivamente sabemos que es correcto? ¿Cómo lo verbalizamos? El primer paso es reconocer que cada sistema fue construido con un propósito. No creamos nuestras organizaciones solo por el bien de su existencia. Por lo tanto, cada acción tomada por cualquier órgano, cualquier parte de la organización, debe ser juzgada por su impacto en el propósito general. Esto implica inmediatamente que, antes de que podamos ocuparnos de la mejora de cualquier sección de un sistema, primero debemos definir el objetivo global del sistema; y las medidas que nos permitirán juzgar el impacto de cualquier subsistema y cualquier decisión local, sobre este objetivo global. Una vez definidos, podemos describir los siguientes pasos de dos formas diferentes. Uno, en el que estamos usando la terminología del sistema que estamos tratando de mejorar. El otro, utilizando la terminología del propio proceso de mejora. Encontramos que ambas descripciones son muy útiles y solo cuando ambas se consideran juntas, surge una imagen no distorsionada. ¿Cómo distinguir los pocos importantes de los muchos triviales? La clave está en el reconocimiento del importante papel de las limitaciones del sistema. La restricción de un sistema no es más que lo que todos sentimos que se expresa con estas palabras: cualquier cosa que limite a un sistema para lograr un rendimiento superior en comparación con su objetivo. Para convertir esto en un procedimiento viable, solo tenemos que aceptar la forma en que se construye nuestra realidad. En nuestra realidad, cualquier sistema tiene muy pocas restricciones (esto es lo que se prueba en The Goal, por la analogía Boy-Scout) * y al mismo tiempo, cualquier sistema en la realidad debe tener al menos una restricción. Ahora el primer paso es intuitivamente obvio.

1. Identifique las limitaciones del sistema. Una vez que esto se logre, recuerde que identificar las limitaciones también significa priorizarlas de acuerdo con su impacto en el objetivo, de lo contrario, se colapsarán muchas trivialidades, el siguiente paso se vuelve evidente. Acabamos de señalar las pocas cosas que escasean, en la medida en que limitan todo el sistema. Así que asegurémonos de no desperdiciar lo poco que tenemos. En otras palabras, el paso número dos es:

2. Decidir cómo aprovechar las limitaciones del sistema. Ahora que decidimos cómo vamos a gestionar las limitaciones, ¿cómo deberíamos gestionar la gran mayoría de los recursos del sistema, que no son limitaciones? Intuitivamente es obvio. Debemos gestionarlos de modo que todo lo que las restricciones van a consumir sea suplido por las no restricciones. ¿Tiene algún sentido gestionar las no restricciones para suministrar más que eso? Por supuesto, esto no ayudará, ya que el rendimiento general del sistema está sellado, dictado por las restricciones. Por tanto, el tercer paso es:

3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Pero no nos detengamos aquí. Es obvio que todavía podemos mejorar mucho más. Las restricciones no son actos de Dios; hay mucho que podemos hacer al respecto. Cualesquiera que sean las limitaciones, debe haber una manera de reducir su impacto limitante y, por lo tanto, el siguiente paso en el que concentrarse es bastante evidente.

4. Eleve las limitaciones del sistema. ¿Podemos detenernos aquí? Sí, tu intuición es correcta. Habrá otra restricción, pero verbalicémosla un poco mejor. Si elevamos y seguimos elevando una restricción, entonces debe llegar un momento en que la rompamos. Esto que hemos elevado ya no limitará el sistema. ¿El rendimiento del sistema llegará ahora al infinito? Ciertamente no. Otra restricción limitará su rendimiento y, por lo tanto, el quinto paso debe ser:

5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, vuelva al paso 1. Desafortunadamente, no podemos establecer estos cinco pasos sin agregar una advertencia al último: "Pero no permita que la inercia cause una restricción del sistema". No podemos exagerar esta advertencia. Lo que suele ocurrir es que dentro de nuestra organización, derivamos de la existencia de las limitaciones actuales, muchas reglas. A veces de forma formal, muchas veces de forma intuitiva. Cuando se rompe una restricción, parece que no nos molestamos en volver atrás y revisar esas reglas. Como resultado, nuestros sistemas hoy en día están limitados principalmente por restricciones políticas.

Sus razones originales han desaparecido hace mucho tiempo, pero las políticas aún permanecen con nosotros.

Rara vez encontramos una empresa con una limitación real del mercado, sino más bien, con limitaciones devastadoras de la política de marketing. Rara vez encontramos un verdadero cuello de botella en el taller, por lo general encontramos restricciones en la política de producción.

Sus razones originales han desaparecido hace mucho tiempo, pero las viejas políticas aún permanecen con nosotros. Por tanto, el proceso general se puede resumir (utilizando la terminología del sistema que buscamos mejorar) como:

1. Identificar las limitaciones del sistema.

2. Decidir cómo aprovechar las limitaciones del sistema.

3. Subordine todo lo demás a la decisión anterior.

4. Eleve las limitaciones del sistema.

5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, vuelva al paso uno, pero no permita que la inercia cause una restricción del sistema.

Como dijimos antes, la única forma de no causar distorsiones severas, es describir el mismo proceso, pero esta vez usando la terminología del proceso de mejora en sí. Todo gerente está abrumado por problemas, o como algunos lo llamarían oportunidades. Todos tendemos a concentrarnos en tomar acciones correctivas que sabemos cómo tomar, no necesariamente en los problemas que debemos corregir y las acciones necesarias para corregir esos problemas. Por lo tanto, para que un proceso de mejora continua sea eficaz, primero debemos encontrar: QUÉ CAMBIAR. En otras palabras, la primera habilidad que debemos exigir a un gerente es la capacidad de identificar los problemas centrales, esos problemas que, una vez corregidos, tendrán un gran impacto, en lugar de pasar de un pequeño problema a otro, engañándonos a nosotros mismos para pensar. que estamos haciendo nuestro trabajo. Pero una vez que se ha identificado un problema central, debemos tener cuidado de no caer en la trampa de luchar de inmediato con la pregunta de cómo causar el cambio. Primero debemos aclararnos a nosotros mismos, A QUÉ CAMBIAR, de lo contrario, la identificación de los problemas centrales sólo conducirá al pánico y al caos. Por lo tanto, también deberíamos exigir que un gerente adquiera la capacidad de construir soluciones prácticas y simples. En el mundo actual, donde casi todo el mundo está fascinado por la noción de sofisticación, esta capacidad para generar soluciones simples es relativamente rara. Sin embargo, debemos insistir en ello. Es suficiente para recordarnos a nosotros mismos lo que hemos aprendido tan duramente de la realidad, una y otra vez. Las soluciones complicadas no funcionan, las simples pueden hacerlo. Una vez que se conoce la solución, y solo entonces, nos enfrentamos a la cuestión más difícil de: CÓMO CAUSAR EL CAMBIO.

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