Manual de Planificación Estratégica

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ANEXOS

ANEXO 1

Manual de Planificación Estratégica

I. Introducción

El empresario actual debe enfocar sus estrategias hacia el mercado, el crecimiento y consolidación de la empresa y el servicio al cliente.

El enfoque de mercado parte del principio de preguntarle al cliente/usuario qué es lo que quiere y no de ofrecerle lo que el empresario quiera darle.

Finalmente el empresario debe enfocar sus esfuerzos y estrategias hacia la orientación al cliente donde intervienen tres elementos:

- Valor agregado (el plus que la empresa supone que el cliente espera de ella)

- Expectativa

- Ventaja Competitiva (diferenciador a largo plazo de la competencia)

La planificación es por lo tanto un proceso que requiere de un documento que contenga el análisis de objetivos y estrategias. Este documento se conoce como “Manual de Planificación”. Dicho manual consta de nueve capítulos. El secreto para que el proceso de planificación realmente se realice estriba en formular un buen Manual de Planificación.

Los nueve capítulos del Manual son los siguientes:

Introducción

Motivos por los que se elabora el manual de planificación

Alcances

Calendario de juntas

Calendario de presentación de resúmenes ejecutivos

Flujo de información

Formación de comités estratégicos

Formación de comités operativos

Nombramiento del coordinador de planificación

¿Quiénes somos? Diagnóstico del presente

Revisión de la cultura actual, misión, visión

Descripción del giro de la organización

Características que nos distinguen

Perfiles (datos históricos)

Medio ambiente económico que prevalece

Competencia

Factores subjetivos

Fortalezas, debilidades, amenazas y problemas

Oportunidades

¿A donde queremos llegar?

Supuestos corporativos

Objetivos

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¿Cómo planeamos llegar?

Estrategias corporativas

Mercadotecnia

Ventas

Recursos humanos

Producción

Finanzas

Tácticas

Políticas

Procedimientos

¿Cuándo planeamos llegar?

Programas

Calendarios

¿Quién es el responsable?

Diseño del organigrama

Asignación de áreas/puestos/personas

Análisis de costos

Presupuesto

Obtención de financiamiento

Conclusiones

Compromisos que adquieren los integrantes de la organización

Resultados esperados luego de iniciar la aplicación del plan estratégico

I. Revisión del contenido del Manual de Planificación:

2.1 Capítulo 1. Introducción

En este capítulo se deben exponer los motivos y alcances por los cuales se ha tomado la decisión de iniciar un proceso de planificación.

Conviene indicar que días sesionarán los comités de planificación, la relación de comité que tendrán asignadas las tareas que se deriven del contenido del manual, así como quienes serán los integrantes de dicho comité.

2.2 Capítulo 2. Flujo de información

Parte del éxito de un manual de planificación lo constituye la definición de un buen flujo de información; para tal efecto conviene seguir los siguientes pasos:

Flujo de información

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2.3 Capítulo 3. Diagnóstico del presente (¿Qué somos?)

Antes de iniciar la definición de cualquier objetivo estratégico, es importante conocer la situación actual de la empresa; y será a partir de ese diagnóstico que se fijarán los objetivos.

La técnica de diagnóstico consiste en analizar nueve variables que permiten conocer ampliamente la situación de la organización.

Diagnóstico del presente (¿Qué somos?)

Cultura, misión, visión. En este apartado del diagnóstico se analizan los valores de la empresa a la fecha del análisis; su concepto actual de misión y la visión que tiene a la fecha.

Giro de la empresa. Este apartado nos permite identificar “a que se dedica la empresa” y da las ideas para replantear más adelante la misión estratégica de la organización.

Características propias. Cada organización tiene ciertas características que la distinguen y en esta sección se deben analizar lo más ampliamente posible todas ellas.

Perfiles. Se refiere a los datos numéricos más relevantes, de los últimos cuatro o cinco años, a efecto de conocer el comportamiento histórico de la empresa (Ej. ingresos, costos, plantilla de personal, sobrante-excedente en flujos de efectivo, etc.)

Medio o Entorno. En esta sección se relacionan todas aquellas variables macro y micro económicas que de alguna forma están afectando el adecuado desempeño de la empresa (Ej. Situación política, ubicación de las instalaciones, vías de comunicación, disponibilidad de insumos, nivel sociocultural de los empleados, etc.)

Competencia. Aquí se hace un análisis de quienes son los competidores, entendiendo como tales a aquellas empresas que participan en el mismo mercado que nuestra empresa con los mismos o similares productos o sustitutos. El análisis de la competencia se hace identificando sus fortalezas y debilidades.

Análisis factorial. Este análisis se refiere a aquellos factores subjetivos que no pueden ser registrados en una cuenta contable, pero que afectan los resultados financieros de la organización.

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Capacidades. Se refieren a la suma de fuerzas, debilidades, amenazas y problemas que a la fecha del análisis afecten a la organización. El concepto de cada una de estas capacidades es el siguiente:

Fuerzas (Fortalezas): Rasgos distintivos con los que a la fecha del análisis cuenta la empresa y que le permiten continuar su proceso de crecimiento y consolidación; pero que si no se hace énfasis en ellos, se pueden tornar en debilidades.

Debilidades: Circunstancias que a la fecha del análisis afectan el adecuado crecimiento y consolidación de la empresa.

Amenazas: Circunstancias del entorno que a la fecha del análisis afectan o pueden afectar el crecimiento y consolidación de la empresa, pero que se encuentran plenamente identificadas, por lo que se hace necesario tomar acciones inmediatas sobre ellas a efecto de minimizar, en la medida de lo posible, sus efectos.

Problemas: Circunstancias del entorno que limitan el crecimiento y consolidación de la empresa, y sobre las cuales no se puede hacer mucho por minimizar sus efectos. “Hay que vivir con ellos” (Ej. Carencia de servicios públicos en el lugar en el que estamos establecidos, sistema político imperante, etc.)

Oportunidades. Situaciones coyunturales que puede aprovechar o explotar la administración en beneficio del crecimiento y consolidación de la organización.

Para realizar el diagnóstico se sugiere utilizar la Hoja de análisis que se muestra a continuación:

Capítulo 3. Hoja de análisis del diagnóstico

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2.4 Capítulo 4. Fijación de objetivos (¿A dónde queremos llegar?)

Una vez que se elaboró el diagnóstico de la organización, el paso siguiente es identificar las variables de diagnóstico más relevantes. El criterio es que si nos abocamos a las variables más importantes, automáticamente atacamos las menos importantes, y podemos minimizar el número de variables detectadas y proceder a la fijación de objetivos para las más relevantes.

Una vez identificadas esas variables más relevantes, deberemos analizar ahora los “supuestos” de tipo económico y de operatividad que pudieran afectar o limitar el logro de nuestros objetivos; este filtro permite darle un mayor soporte y seguridad a la factibilidad de logro de cada uno de ellos.

“Una planificación sin supuestos no se puede realizar”.

Algunos supuestos de tipo económico, meramente enunciativos, son los siguientes:

- Comportamiento del PIB global y sectorial

- Inflación esperada

- Tipo de cambio pronosticado

- Crecimiento de la economía

- Situación política del país (regional y nacional)

- Cambios legislativos esperados

- Crecimiento de la Población Económicamente Activa PEA

- Crecimiento del poder adquisitivo previsto

- Cambios fiscales

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