Planificacion Estrategica

CLASE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Partiremos de una posible definición de Organizaciones de la Sociedad Civil socialmente transformadoras:

“Aquellas organizaciones que, no teniendo fin de lucro ni estando animadas por una racionalidad economicista, trascienden el eje de confrontación hegemónico-contrahegemónico, y son capaces de asumir un rol articulador -generando nuevos lenguajes y percepciones de la realidad social- y de promover espacios de participación comunitaria y consultiva.

Están dotadas de capacidades técnicas y de gestión acordes a su propia identidad, y de una actitud flexible e innovadora, de permanente adaptabilidad al cambio".

ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

El proceso de Planificación tiene 2 niveles:

• Planificación Estratégica

• Planificación Operativa

Muchas organizaciones fracasan porque van directamente a la planificación operativa, sin realizar primero la estratégica.

No construyen valores compartidos con la profundidad suficiente y no detectan el cambio (interno, externo) ni se adaptan al mismo.

Dentro de la Planificación Estratégica (PE) podemos detectar dos niveles de análisis:

a) Los supuestos organizacionales, asociados a valores y principios, que constituyen el nivel superior de la PE

b) El análisis contextual y la formulación de estrategias y líneas de acción

Dentro de la Planificación Operativa aparecen los proyectos y actividades que realiza la organización.

Considerando estos niveles, el ciclograma anterior, puede ampliarse dando lugar al siguiente, conocido como modelo cibernético de adaptabilidad al cambio.

En el mismo se visualizan los lazos de retroalimentación (R) de distintos niveles.

Vemos así que el monitoreo (evaluación durante un proyecto) y la evaluación puede llevar a modificar próximos proyectos, pero también pueden llevarnos a modificar las estrategias e inclusive los “supuestos organizacionales” o niveles superiores de la planificación.

Normalmente, cuanto mayor sea el nivel del ciclo, se realizará según períodos de tiempo mayores.

El proceso de Planificación Estratégica

El proceso de Planificación Estratégica tiene como propósito la formulación de las Estrategias institucionales. Algunos autores distinguen “Objetivos Estratégicos” (como metas) de las estrategias como medios o caminos.

En otros casos, además de formular estrategias, se intenta visualizar “líneas de acción”, modos de materializar en actividades concretas las estrategias (que pueden ser la base o idea para probables proyectos).

Nosotros aquí solamente utilizaremos el concepto de estrategia.

Podemos definir en principio las estrategias como pautas generales que orientan la posterior planificación operativa

La planificación estratégica procura la mejor manera de cumplir con la misión y los valores institucionales dentro de las posibilidades dadas por el contexto

Como ya se dijo, constituye un paso previo a la planificación operativa, la cual se ocupa de organizar los recursos en torno a actividades, proyectos y programas.

Un corriente error de muchas organizaciones es pasar directamente a la formulación de actividades y proyectos, sin haber atravesado previamente la fase estratégica de la planificación.

Esto puede llevar a serios problemas institucionales, por cuanto se puede estar dilapidando energías en actividades y proyectos eficientemente organizados, pero que no son pertinentes a los valores de la organización, sostenidos en la visión compartida.

Los niveles superiores de la planificación estratégica, es decir, la definición de los supuestos organizacionales, los grandes principios rectores y orientadores de una organización, requieren de un profundo, prolongado (en rigor, permanente) trabajo de la comunidad organizacional, articulando permanentemente sus diversidades en torno a valores compartidos.

Constituye el verdadero “cimiento” para las posteriores actividades colectivas.

Cuando las organizaciones se lanzan a realizar actividades y proyectos salteando estas etapas (estratégicas), casi con seguridad la carencia aparecerá y se manifestará de muchas maneras (enfrentamientos, desánimo, falta de recursos, baja dedicación, malestar).

La formulación de estrategias puede así ser vista como un eslabón o enlace entre los valores institucionales y la planificación operativa.

Por lo tanto los proyectos y actividades en general, deben ser identificados y formulados sólo después de que la organización tenga en claro sus estrategias, ya que aquellos deben ser coherentes con estas últimas.

Conforme a lo dicho de que la planificación estratégica procura cumplir con la misión y los valores institucionales en general, dentro de un contexto dado, las estrategias pueden visualizarse a través del siguiente esquema general:

Esto significa que las estrategias deben al mismo tiempo:

a) Responder a los valores de la organización, a su visión, misión y marco conceptual del proceso de desarrollo, en la mayor medida posible

b) Ser las mas adecuadas y viables en función de un contexto (externo e interno)

En modo sinóptico, podemos conceptualizar el proceso de PE en tres etapas sucesivas:

1. Definición de los valores o supuestos organizacionales

2. Análisis contextual

3. Formulación de Estrategias

El paso 3 es el resultado al que apunta todo el proceso, pero no puede ser abordado si no se cuenta previamente con la realización del 1 y del 2.

Los supuestos oganizacionales

Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente varios conceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos organizacionales".

Los supuestos organizacionales (llamados así por ser construcciones intersubjetivas de la organización) reflejan los valores compartidos de los miembros de la organización.

En general suelen conceptualizarse en tres categorías :

a) Visión

b) Misión

c) Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo

A continuación daremos breves definiciones para los tres supuestos:

Visión

Es importante destacar que la visión no depende sólo de lo que haga nuestra organización, sino también de lo que hagan otras organizaciones y fuerzas sociales actuantes.

Para algunos autores (Anelo, Barstow) hay dos tipos de visión:

 La visión de la comunidad transformada, es decir, como soñamos que será nuestro escenario local o regional en un plazo determinado

 La visión del desarrollo institucional que describe el cómo imaginamos nuestra organización en dicho plazo.

La visión responde a la pregunta “¿Hacia donde vamos?”

Misión

Por lo tanto queda claro que la misión debe ser coherente con (conducente a) la visión.

La misión responde a la pregunta “¿Qué es lo que hacemos?” o también “¿Para qué existe la organización?”

Una analogía que puede aclarar la relación entre Visión y Misión, es la del ecosistema.

Así como un ecosistema resulta de la interacción de un conjunto de especies, la visión resulta de un conjunto de organizaciones y fuerzas sociales actuantes.

Del mismo modo, así como en el ecosistema cada especie tiene un “nicho” ecológico, o función específica, cada organización tiene una misión, una razón de ser.

También puede ser útil la imagen de un río y sus afluentes.

De todo esto se desprende que la visión resulta idealmente de las misiones articuladas de un gran número de organizaciones trabajando en red, es decir con vínculos cooperativos y no conflictivos.

Queda claro que en la práctica esto dista de ser así.

Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo

Este supuesto organizacional es frecuentemente dejado de lado en alguna bibliografía de Planificación Estratégica, pero es sin embargo, de máxima importancia.

Una misma misión, por ejemplo “reducir la

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