Metodologia

II ENCUENTRO LATINOAMERICANO DE FACILITADORES

METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE

UNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA

Proceso de Conversión de la Visión en Acción

Facilita

RAFAEL A. MARTINEZ S.

Cochabamba, Bolivia, Noviembre 9, 10 y 11 de 2000

Metodología para el

Diseño de una Visión Empresarial Compartida

Basados en nuestros

Creamos

Nuestra Visión

Que lograremos mediante el cumplimiento de

Nuestra Misión

Orientados por nuestras Grandes Perspectivas

Convertiremos nuestra Visión en Acción

a través de nuestro Cuadro de Mando Integral

RESUMEN E INTRODUCCION

Cuando una Compañía ha definido su Visión, su Misión y sus Valores, tiene una tarjeta de presentación que refleja su identidad: Lo que la Empresa es o quiere ser. Pero si no tiene, o no usa, las herramientas para convertir en realidad su Visión y su Misión, éstas se quedan solo en el terreno de las buenas inten-ciones. Desdoblar la complejidad de la Visión y la Misión, en Areas Clave de Resultados, Objetivos concretos, Estrategias específicas e Indicadores de actuación, es el primer paso para poner en movi-miento a toda la Organización hacia el cumplimiento de su Misión y el logro de su Visión.

Las empresas que deciden crear y proyectar su propio futuro inician con la preparación y formulación del Plan Estratégico de la Compañía, que contesta algunas preguntas básicas:

¿Quiénes somos y cuál es nuestro papel?

¿Dónde estamos hoy y dónde queremos estar mañana?

¿Cómo lo vamos a lograr?

El proceso de formulación del futuro que da origen al Plan Estratégico se inicia con la definición o redefinición de los negocios esenciales, valores esenciales y fuerzas esenciales, que sirven de marco de referencia y fundamento básico de la creación de la Visión y la definición de la Misión, las Areas Clave de Resultados, los Objetivos, las Estrategias y los Indicadores, de la Organización, como un todo. Sin embargo, con frecuencia el Plan Estratégico termina siendo un documento denso que solo leen los que lo elaboran y los consultores contratados para tal fin, pero que no genera compromiso real en la gente. Las áreas funcionales continúan operando como “islas” o “repúblicas independientes”, con objetivos y estrategias propios, con “nortes” y “rumbos” diferentes, muchas veces enfrentados y contradictorios, por lo cual el segundo paso esencial para “convertir la visión en acción” es alinear toda la Organización tras una Visión Empresarial Compartida, genuina y espontáneamente, por participación y compromiso de todos.

El Proceso de Alineamiento Funcional desarrolla la tecnología para que cada Area Operativa y de Apoyo construya su propia Visión de Futuro, defina su Misión y establezca sus Areas Clave de Resulta-dos, Objetivos y Estrategias de logro, que aniden en la “visión global” con el criterio y la mirada de “Vi-sión Global y Acción Local”. El Proceso de Formulación del Futuro señala “dónde queremos estar”. El Proceso de Alineamiento Funcional indica “lo que debemos hacer para llegar allá”.

El cuadro de la página anterior nos da una Visión Global de la Estructura del Proceso.

METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA

Desarrollo del Proceso de Conversión de la Visión en Acción

Fase 1 - Definir o Redefinir el Negocio Esencial, los Valores Esenciales

y las Fuerzas Esenciales.

En el proceso de creación y construcción de una Visión Empresarial Compartida, las primeras preguntas básicas que debemos hacernos son: ¿En qué negocio estamos? ¿Cuáles son los valores que nos mueven? ¿En qué somos realmente fuertes? – Las respuestas a estas preguntas fundamentales tienen profundas implicaciones en la definición y formulación de la Visión de la Empresa, del Area y de la Persona. No es lo mismo estar en el negocio de la “producción de papas fritas”, que estar en el negocio de la “producción de alimentos”. No es lo mismo estar en el negocio de la “venta de equipos de teleco-municaciones” que estar en el negocio de “la solución de problemas de telecomunicaciones”. También los valores y las fuerzas esenciales son diferentes cuando los negocios esenciales son diferentes.

 Se entiende como negocio esencial aquel que “tiene masa crítica, una posición líder en el mercado, capacidad y tecnología distintivas, presencia y potencial de expansión y es un motor principal de de-sarrollo”.

 Los valores esenciales son aquellas creencias que deben guiar nuestra conducta y hacernos sentir orgullosos de pertenecer a una organización humana.

 Una fuerza esencial es una capacidad básica de acción, una característica distintiva, en la cual se apoya toda organización; es una fuente generadora de ventajas competitivas y un motor de crecimiento y evolución.

De la claridad y precisión con se definan o redefinan estos tres aspectos centrales de la identidad institucional dependen la claridad y precisión con que se definan o redefinan la Visión y la Misión de la Empresa, de las Unidades Funcionales y de las Personas que trabajan en ellas.

Fase 2 - Formular la Declaración de la Visión

A los fundadores, creadores de empresas – hoy grandes empresas – al comienzo, se le llamó “visiona-rios” o “soñadores”, posiblemente con el matiz de “ilusos” o “locos”, pero cuando se les pregunta a estos visionarios y soñadores ¿cuál fue la razón de su éxito?, todos, sin excepción, contestan que “sab-ían lo que querían”, y con esto han definido lo que es VISION: “saber lo que queremos ser”.

Quien va a liderar el proceso de construcción y desarrollo de una VISION debe comenzar con la formula-ción de una primera declaración de la Visión, en términos claros, precisos, concisos e impactantes. Este paso es fundamental para la construcción del modelo de visión. Cuando la nueva VISION está bien for-mulada, comunicada y compartida, se convierte en el norte magnético que alinea, orienta y atrae todas las energías de la gente en una sola dirección: "el logro de la Visión". La primera declaración debe reflejar la aspiración más alta, como meta final, aunque, a primera vista, parezca inalcanzable: "ser el mejor en... ", "ser la más grande de...", "ser los primeros en...", etc., siempre en términos positivos y optimistas. La declaración de la visión debe proporcionar inspiración, motivación y energía a la Organización, a las Unidades Funcionales y a las Personas. Ejemplo: “Ser la línea de transporte aéreo de mayor seguridad y cumplimiento en los países donde opera”.

Sinembargo, las visiones tipo "slogan", impuestas desde lo alto, no funcionan. La gente las percibe como "ésa es la visión de los de arriba, pero no es la mía" y no se comprometen con ella. Como afirma Peter Senge: "muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organización. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir la visión indivi-dual en una visión compartida". El Proceso de Formulación del Futuro y Alineamiento Funcional es una disciplina estructurada para lograr la "Visión Empresarial Compartida" en toda la organización, que realmente genere participación y compromiso de logro. Sin participación no hay compromiso.

 La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear.

 La declaración de una Visión captura, en palabras, las ideas de las personas que conforman una organización acerca de qué se quiere lograr y dónde se quiere estar en el futuro.

 Debe ser suficientemente amplia, que rete a toda la Organización, y suficientemente detallada, que señale el camino a todos.

Fase 3 - Definir la Misión

Todo lo que existe en el universo tiene una finalidad, un propósito, una razón de ser, un motivo para existir. A eso se le llama MISION. Su definición responde a la pregunta ¿por qué y para qué estamos aquí?

Aunque desde sus orígenes la palabra “misión” ha tenido connotaciones religiosas o militares, inmedia-tas –“Nuestra misión es tomar la colina (o morir en el intento!)” – su sentido de “propósito” y “finalidad” se mantiene en el contexto actual. De hecho, toda empresa y toda organización humana tiene una finalidad, tácita o explícita, sea que la conozcan todos o no. Aunque, la verdad es que muchas empresas, como muchas personas, nacen y mueren sin tener claridad de cuál fue el propósito de su vida.

La importancia de definir con claridad y exactitud la misión, en el mundo de los negocios, surge en la década de los 70,

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