SIETES CREENCIAS EXITOSAS

SIETES CREENCIAS EXITOSAS.

La misión, la visión y los objetivos corporativos de una empresa se soportan en un conjunto de principios, creencias o valores que una organización profesa. Éstos se manifiestan y se hacen realidad en su cultura.

Por ello, en un proceso de planeación y gestión estratégica la definición o redefinición de estos principios es parte fundamental. Es el marco de referencia del proceso y por tanto su punto de partida.

El objetivo básico de esta definición es tener un marco de referencia axiológico que inspire y regule la vida de la organización.

Existen unos principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en los campos técnico, económico, estético, social, político y religioso. Estos son los que guían la dinámica de los hombres individualmente y de la sociedad.

A nivel empresarial, también tienen que existir y operacionalizarse en la práctica, de manera que se conviertan en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa.

En su libro En busca de la excelencia, Peters y Waterman (New York, 1982:285) identifican siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas:

• Creencias en ser el "mejor".

• Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho.

• Creencias en la importancia de las personas como individuos.

• Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.

• Creencias en que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso.

• Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación.

•Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades.

En cada una de las compañías que Peters y Waterman observaron, los directivos encontraron la forma de centrarse en esas creencias y conseguir que los demás, a todos los niveles de la organización hasta la posición más baja, las compartieran.

Para que sean efectivos, los valores y las creencias tienen que ser parte integral de la cultura de una organización. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros, la tecnología que emplean y las políticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican.

Así, pues, la cultura de una organización es mucho más que los medios tangibles y las reglas de operación; incluye las normas y las reglas del juego que operan efectivamente en la empresa y que en oportunidades no están escritas, ni se expresan verbalmente.

Son varias las razones por las cuales los valores y la cultura son fundamentales para la estrategia. En primer lugar, los valores por los que se guía la empresa deben ser apropiados para la época, el lugar y las condiciones en que opera. No es cuestión de que sean buenos o malos (los valores son simplemente eso, valores), se trata más bien de que sean apropiados.

En la mayoría de los casos, para crear una empresa exitosa se pueden usar varias clases de valores, no sólo uno. Pero cualesquiera que sean los valores, el éxito depende de que sean apropiados a la situación en la que se emplean. Por ende, el éxito de la estrategia depende de los valores que subyacen a ella.

En segundo lugar, los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura de la empresa. Quizá la función más importante del liderazgo empresarial sea transmitir estos principios y valores a toda la organización. Ellos deben convertirse en el marco de referencia del actuar corporativo.

Los valores son, entonces, la expresión de la filosofía empresarial, convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Los valores son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento; los objetivos son blancos claramente definidos, precisamente establecidos y mensurables que se han de alcanzar en un período específico.

Una empresa de alta tecnología, por ejemplo, puede caracterizarse por sus valores teóricos dominantes y su deseo de descubrir verdades científicas antes que sus competidores.

Esa empresa puede formularse un propósito como: sobresalir en investigación y desarrollo en el campo de la electrónica. Tal propósito puede conducir a una meta como: convertirse en la firma científica número uno en la industria. Y esta meta puede llevar a un objetivo como: obtener cuatro nuevas patentes en electrónica en 2005. En las organizaciones, los valores se concretan en propósitos, los propósitos en metas, y las metas en objetivos, formando así una jerarquía.

La cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el método por el cual se comunican y se hacen realidad los valores, los propósitos, las metas y los objetivos.

La estrategia de una organización se basa generalmente en la satisfacción de esa jerarquía de valores, propósitos, metas y objetivos organizacionales. En este sentido, los valores determinan el escenario. Por su parte, el propósito de la organización está determinado por las necesidades de los principales actores, tanto dentro como fuera de la organización.

En concordancia con ello, para lograr un propósito organizacional, la alta gerencia tiene que planear un gran proyecto de objetivos muy amplios. En ese plan general, normalmente deberá incluirse una definición de los mercados a los que se va a entrar o que se van a crear, y de los productos o servicios que van a ofrecer.

Una estrategia corporativa requiere un plan completo que tenga en cuenta los recursos disponibles y la ventaja estratégica de la firma, para poder responder a la misión básica de la organización.

Ese plan estratégico viene a ser, entonces, un plan funcional de acción, tanto para la organización como un todo, como para las unidades individuales de operación, responsables de llevar a cabo una estrategia dada.

Veamos entonces un marco teórico según el cual una organización puede no sólo definir sus principios corporativos sino también establecer una escala de valores que luego soporten una cultura, la visión y la misión de la organización.

2.1 Valores

Como ya lo definimos, los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Por ejemplo, los valores estéticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las obras de Botero en vez de la Mona Lisa.

Es cuestión de criterio. Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la firma.

En últimas, los valores dictan la elección de la estrategia misma. Como lo vimos, los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional.

Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atención. Por ejemplo, el valor operativo de William Marriot (ofrecer un servicio de alta calidad en los hoteles Marriot) se reflejaba en la gran atención que él le daba a esa tarea. Es bien sabido que Marriot leía toda comunicación que condujera a una queja del cliente, y dedicaba mucho tiempo, energía y talento a asegurar que se cumplieran sus altos estándares de calidad.

La calidad fue su primera prioridad y, según su criterio, el factor más crítico para el éxito. A ningún otro aspecto de su negocio dedicó tanto tiempo y energía como a asegurar la calidad caso similar sería el de Walt Disney, Carvajal, Cisneros o el de importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus principios y valores.

Milton Rokeach, sociólogo que ha estudiado los valores humanos y su efecto en las aptitudes de la conducta popular, define los valores con bastante precisión: "Decir que una persona tiene un valor equivale a decir que tiene el convencimiento prescriptivo o proscriptor perdurable, que una forma específica de conducta o un estado de vida es preferible a otra forma de conducta o punto de vista opuesto al primero.

Este convencimiento trasciende las actitudes hacia los objetivos y las situaciones; es un estándar que guía y determina la acción, las actitudes frente a los objetivos y las situaciones, la ideología, la forma de presentarse a los demás, y los esfuerzos por influenciar a otros".

Esta noción de perdurabilidad es una característica clave de los valores administrativos. Si bien suelen ser abstractos, vagos y difíciles de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en que distribuye su tiempo, su energía y sus habilidades.

Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atención constantes a los mínimos detalles.

El teórico de la administración Chester Barnard considera que la más alta ocasión del ejecutivo está en los valores administrativos y en su habilidad para motivar a los demás miembros de la organización a compartir esos valores. En Funciones del ejecutivo resume tres funciones claves así:

* Primera: estipular el sistema de comunicaciones.

* Segunda: promover el afianzamiento de los esfuerzos esenciales.

* Tercera: formular y definir el propósito de la organización.

La experiencia de Barnard como ejecutivo de la New Jersey Bell Telephone Company y sus extensos estudios sobre otros administradores, lo llevaron a la conclusión de que

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