DEL FORDISMO AL TOYOTISMO

Del fordismo al toyotismo

1. El sistema de producción Toyota

2. El sistema Toyota y la crisis del fordismo

3. Es posible generalizar en occidente el sistema Toyota?

4. Bibliografía*

Como es sabido, las diferentes formas de administrar la producción acompañan y a su vez son inevitablemente acompañadas de un marco más complejo de relaciones económicas y sociales cuya contemplación es imprescindible si es que se quiere que el análisis de la producción aporte luces sobre la naturaleza de cada momento social, de cada etapa económica y de cada periodo histórico.

Desde el punto de vista del análisis económico y de la economía aplicada es muy relevante superponer el plano puramente técnico de la producción con la perspectiva de los otros dos tipos de relaciones que confluyen siempre en cualquier sistema de intercambio: las de consumo y las de distribución.

La conocida como "teoría de la regulación" constituye un intento de aproximar esas perspectivas y se ha aplicado con especial atención a las modificaciones más recientes en las pautas de producción, de consumo y de distribución que inciden en la génesis y resultado de la última gran crisis económica.

Y es que ésta crisis ha llevado consigo también la crisis del fordismo, es decir, del ejemplo paradigmático de interrelación entre pautas (técnicas) de producción y (económico-sociales) de consumo.

Como comentaremos más adelante, la combinación fordista de producción en serie y consumo masificado permitió que las economías occidentales alcanzaran ritmos de crecimiento muy elevados a la largo del gran periodo de expansión que se inicia con el final de la II Guerra Mundial.

Sin embargo, las modificaciones operadas en los sistemas de producción ya desde de finales de los años sesenta no sólo alteraron profundamente la pauta de la producción sino que (como no podía ser menos) afectaron también a las pautas de consumo y distribución.

A lo largo de la crisis derivada de esas modificaciones (y que se agravó por la coincidencia de otros factores que no es preciso señalar aquí) las economías occidentales han generado respuestas diversas, tanto en la órbita de la administración de la producción como en la de las pautas de consumo y distribución. Respuestas que han sido tanto más diferentes cuanto distintas han sido las secuelas de la crisis en los diferentes sectores, el marco institucional o, incluso, la idiosincrasia de cada país.

Una de estas respuestas en la administración de la producción se conoce como "toyotismo", por su origen en la conocida empresa japonesa, o también como producción flexible o ajustada y gracias a su efectividad, versatilidad, autonomización y flexibilidad supone una modificación radical respecto a las pautas productivas (seriadas, rígidas y centralizadas) que habían sido propias del fordismo.

Eso explica el interés que tiene para la economía aplicada el análisis del toyotismo; no como simple técnica de administrar la producción, sino para evaluar si es capaz de articular la pauta de la producción con otras de distribución y consumo capaces de proporcionar eficiencia al sistema productivo y garantizar su reproducción. Es decir, para conocer si es un mecanismo adecuado y generalizable de "regulación" social.

En la presente nota nos limitamos a presentar sumariamente la naturaleza del toyotismo y a sumar nuestras reflexiones y dudas al debate que necesariamente se origina cuando el economista se hace la pregunta con la que empiezan estas páginas.

1. El sistema de producción Toyota.

El sistema de producción Toyota fue aplicado en Japón durante el largo período de crecimiento que sucedió a la II Guerra Mundial y allí alcanzaría su auge en la década de los años sesenta.

El sistema Toyota se basa esencialmente en dos grandes pilares: la innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos de control interno de la empresa.

En relación con la gestión del trabajo las novedades del sistema se basan en el procedimiento llamado "justo-a-tiempo" (just-in-time), en la utilización del "kanban" ("etiqueta") y en el principio de organizar el trabajo con stándares flexibles y tiempos compartidos.

Frente a los sistemas de producción en serie basados en el método de empuje, el sistema de producción de Toyota es un método de extracción que tiene como objetivo fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. Para lograr estos objetivos el sistema se sustenta en dos pilares básicos: el sistema de "Justo-a-tiempo" y la autonomización, o "automatización con un toque humano" en palabras de OHNO.

"Justo-a-tiempo" significa que, en un proceso continuo, las piezas necesarias para el montaje deben incorporarse a la cadena justo en el momento y en la cantidad en que se necesitan. En la secuencia de montaje, el último proceso se dirige al primero para retirar la cantidad de piezas necesarias en el momento en el que son necesitadas. De esta manera se evita que un proceso envíe sus productos al siguiente sin tener en cuenta las necesidades de producción del mismo.

La finalidad que se persigue con la instauración de este sistema es la aproximación a un stock nulo, considerando esta situación desde el punto de vista de la gestión industrial como una situación ideal, que permite la eliminación de los costes derivados del almacenamiento y conservación de los mismos.

Por su parte, la autonomización consiste en que la máquina se encuentra conectada a un mecanismo de detención automático, de forma que interrumpa la producción ante una situación anormal, lográndose de esta forma prevenir la producción de productos defectuosos y detectar las anormalidades permitiendo su corrección y su prevención futura. Con este sistema la máquina sólo requerirá la atención de un operario en las situaciones anormales, haciendo posible que un mismo trabajador controle varias máquinas simultáneamente y reduciéndose así el número de ellos, lo que incrementa el rendimiento de la producción. La detención del proceso cuando se produce una anormalidad en el funcionamiento de la máquina posibilita, a su vez, la prevención de futuras anomalías, las cuales no se subsanarían si fuera un mismo operario el encargado de controlarla y repararla.

La premisa básica para el éxito del sistema de producción de Toyota consiste en el establecimiento de lo que se denomina un flujo de producción, que requiere como condición necesaria para su desarrollo establecer previamente un flujo de trabajo en el proceso de fabricación. Un flujo de trabajo significa que se añade valor al producto en cada proceso mientras va avanzando. Esto contrasta netamente con los sistemas de producción en serie, donde las mercancías son transportadas en cintas; en estos casos no se trata de un flujo de trabajo sino de un trabajo "forzado a fluir", durante el cual se producen tiempos muertos que reducen la productividad del proceso, así como movimientos de los trabajadores que no suponen progreso alguno en la producción. La idea básica que subyace en el planteamiento de Toyota es impedir que los trabajadores se encuentren aislados sin posibilidad de ayudarse en situaciones de necesidad; de esta manera, se estudian combinaciones de trabajo y distribución del mismo que permitan reducir el número de empleados y favorecer la colaboración entre los mismos.

Para que el proceso de producción funcione con normalidad según este sistema -es decir, para que el primer proceso fabrique sólo la cantidad retirada por el último proceso- la mano de obra y los equipos de cada fase de la producción deben estar preparados, en cualquier circunstancia, para fabricar la cantidad necesaria en el momento preciso. Esto implica que se deben eliminar en la medida de lo posible las fluctuaciones en las cantidades retiradas, de forma que la curva de flujo sea lo más uniforme posible. Para ello se deben rebajar los máximos y aumentar los mínimos de producción. En palabras de OHNO, "las montañas deben ser bajas y los valles profundos". Todo ello supone la necesidad de contar con un equipo lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a las difíciles condiciones impuestas por la diversidad de la demanda; entendiendo por flexibilidad la capacidad de la empresa para alterar continuamente el proceso productivo mediante la reordenación de los componentes del mismo.

Una forma de organizar el taller como la señalada hasta aquí permite no sólo incrementar la productividad y reducir costes por las razones apuntadas sino que además (al basarse en la autoactivación, en la desespecialización y en la polivalencia de los trabajadores) permite obtener una producción flexible, hacer más versátiles los equipos y producir una gama más variada de productos con equipos y utillaje más reducidos pero mejor utilizads.

Como complemento de ello, se modifican igualmente las relaciones funcionales en el seno de la empresa -entre los diferentes departamentos comerciales, de I+D, de talleres, etc.- y entre ésta y otras empresas, puesto que el know-how acumulado se proyecta horizontalmente hacia otras firmas -principalmente con las subcontratadas- con las que se establece un verdadero sistema de intercambio que mejora la competencia y la productividad de todas.

Por último, el sistema se complementa con un conjunto complejo e innovador de protocolos y un mecanismo de control que se aplican tanto en el interior de la empresa (relativos a las condiciones de empleo, de salarios, y de incentivos internos en

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