ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD DE DEAMING

LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD, DE DEMING

Los cursos en la universidad de Stanford en 1942

W. Edwards Deming (1900-1993) Estadístico estadounidense, que trabajó durante varios veranos en la legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago donde Mayo realizó sus experimentos, inició en 1942 (en plena guerra mundial) una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en la universidad de Stanford a los cuales asistieron ingenieros de algunas empresas que fabricaban armamento.

Las aplicaciones en los Estados Unidos de 1942 a 1945

En algunas de estas empresas se efectuaron varias aplicaciones estadísticas exitosas que permitieron corregir errores de calidad en la producción y llamaron la atención de ciertos altos directivos estadounidenses que extendieron el uso de los métodos estadísticos del proceso para apagar fuegos en sus organizaciones o sea para reducir el 15% de los errores debidos a las causas especiales, a los pocos vitales y donde tienen responsabilidad el operario de línea y el supervisor; pero sin aceptar acudir ellos a los cursos para capacitarse en la mejora de los procesos para poder reducir el 85% de los errores debidos a las causas comunes, a los muchos útiles y donde el problema es competencia de un sistema que sólo ellos pueden modificar.

Al final de la guerra, esos mismos directivos desecharon los métodos del control estadístico del proceso de sus organizaciones porque "eran innecesarios y consumían tiempo".

El Japón de la postguerra

En 1947, Deming fue contratado por el comando de las fuerzas de ocupación aliadas para que ayudara a elaborar el censo japonés de 1951. Japón había pagado un precio muy alto por su derrota, de sus grandes ciudades sólo Kyoto se había salvado de sufrir daños en gran escala. La industria estaba en ruinas, la producción agrícola se había reducido en una tercera parte, la población tuvo qué precindir primero de los bienes de consumo y luego de los alimentos, la moral se había derrumbado. El escaso arroz, base alimenticia del pueblo japonés, no se encontraba ni en los restaurantes. Se prohibía dormir en las estaciones del tren porque muchos morían ahí de inanición, sobre todo los niños y los ancianos.

Cuando, en 1950, fue invitado por el presidente de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, (UCIJ) Ichiro Ishikawa, a enseñar sus métodos estadísticos a los ingenieros japoneses, Deming encontró un Japón donde se vestía y se comía mucho mejor que inmediatamente después de la guerra; pero los precios eran altos y los productos japoneses habían reforzado su bien ganada fama mundial de mala calidad.

El doctor Deming impartió su primer curso el 19 de Junio de 1950 ante un auditorio compuesto principalmente por ingenieros; pero convencido de que la principal causa por la que su modelo administrativo para la calidad fracasó en los Estados Unidos fue la falta de capacitación e involucramiento de la alta dirección, solicitó hablar con los altos directivos japoneses.

La plática del 13 de Julio de 1950 ante 21 Directores Japoneses

El 13 de Julio de 1950, Ichiro Ishikawa logró reunir a 21 de los principales empresarios del Japón en una cena en la que Deming les presentó su filosofía administrativa para la calidad.

En Agosto, habló ante otros 50 industriales de Tokio y ante 45 más en Hakone. Al finalizar el verano de 1950,

Deming había expuesto su filosofía y su sistema administrativo para la calidad a la mayoría de los altos ejecutivos de las grandes compañías japonesas.

Los empresarios y los altos directores japoneses abrazaron la filosofía y el sistema Deming y los adaptaron a sus organizaciones con tan buenos resultados que, primero se convirtieron en un formidable competidor en los mercados mundiales y luego expandieron su poderío económico entre sus vecinos, los cuales aprendieron y aplicaron la filosofía y el sistema administrativo Deming.

Así fue como el Sureste asiático inició su actual e increible despegue económico.

Los resultados de la Furukawa en Enero de 1951

En Enero de 1951, la Furukawa Electric Company informó la reducción del 90% del reproceso de los cables aislados mediante la implementación de los sistemas administrativos para la calidad en su planta de Nikko, aumentando con ello fuertemente la productividad.

Ese mismo año, se estableció el premio japonés a la calidad, denominado Premio

Deming el cual se entrega en Noviembre de cada año.

La presentación de la calidad japonesa en Rochester en 1952

En 1952, Kenichi Koyanagi informó en Rochester, E.U. de los grandes progresos en la calidad y con ello en la productividad que habían logrado trece compañías japonesas.

En 1954, Joseph Juran impartió en el Japón sus primeros seminarios administrativos.

El posicionamiento de las acereras japonesas en 1956

En 1956, los japoneses comenzaron su posicionamiento en el mercado mundial del acero compitiendo con calidad, precio y servicio.

En la actualidad siguen siendo los reyes mundiales del acero, a pesar de no contar con materia prima más barata, ni estar mejor computarizados que la competencia estadounidense y europea.

Lo anterior no indica que no haya habido avances en las acereras estadounidenses. De 1985 a 1991, han incrementado sus exportaciones desde aproximadamente un millón de toneladas hasta más de 5 millones y reducido las importaciones desde aproximadamente 23 millones hasta un poco más de 15 millones de toneladas; pero todo ésto lo han hecho sin poder mejorar sustancialmente sus pobres utilidades.

En 1956, la Corporación de Radios de Onda Corta de Japón y la Corporación Nacional de Radio de Japón transmitieron por radio y televisión varios cursos de control de calidad.

En 1960, la UCIJ editó un manual de control de calidad para supervisores.

Ese mismo año, se estableció el mes de la calidad.

En los 60´s, algunas empresas japonesas expandieron su abanico de exportaciones imitando con mejor calidad los productos creados en el Occidente.

En 1962, se registró el primer círculo de control de calidad.

El expansionismo económico en el sureste asiático

En 1970, se establecieron el Premio All Japan Quality Control y la Sociedad Japonesa para el Control de la Calidad.

Desde los 70´s, algunas organizaciones japonesas han tenido la necesidad de encontrar un cauce al caudal financiero acumulado gracias a la calidad de sus productos y lo encontraron vía las inversiones, en primer lugar en los vecinos países del sureste asiático.

Varias empresas japonesas comenzaron a instalar fábricas en Hong Kong, Singapur, Taiwán y Corea del Sur, los tigres asiáticos que, siguiendo el modelo administrativo para la calidad que aprendieron de los japoneses, han logrado un significativo desarrollo económico.

Posteriormente los japoneses y los tigres asiáticos se expandieron hacia Tailandia, Malasia, Indonesia, Filipinas (los tigrillos) y China.

Actualmente Japón es el principal socio económico para más de la mitad de los países de la zona, los cuatro tigres y la China continental son los países con más rápido crecimiento en el área y están entre los de más rápido progreso en el mundo, seguidos por los tigrillos que representan a las nuevas economías en crecimiento de la zona.

En 1992, las principales inversiones japonesas directas en el área alcanzaron las siguientes cifras en millones de dólares: Indonesia 1,676, China 1,070, Hong Kong 735, Malasia 704, Singapur 670, Tailandia 657, Taiwán 292,

Corea del Sur 225 y Filipinas 160. Un total de 6,189 millones de dólares invertidos en 9 países de la zona: los tigres, los tigrillos y China.

Las personas que en 1992 trabajaron para compañías japonesas instaladas en sus propios países son las siguientes: Tailandia 211,286, Corea del Sur 203,484, Taiwán 168,154, Malasia 150,716, Indonesia 120,136, Singapur 92,360, China 82,708, Hong Kong 74,164 y Filipinas 66,014. Totalizando 1,169,022 aborígenes de los tigres, los tigrillos y la China trabajando en su país para una firma japonesa.

En millones de dólares, los principales montos de las exportaciones japonesas para el área durante 1992 fueron los siguientes: Taiwán 21,100, Hong Kong 20,700, Corea del Sur 17,800, Singapur 13,000, China 11,900,

Tailandia 10,400, Malasia 8,100, Indonesia 5,600 y Filipinas 3,500.

Pero su área geográfica de influencia inmediata ya ha sido superada con mucho. En 1988, la inversión directa anual japonesa en los Estados Unidos alcanzó los 7,000 millones de dólares y en América Latina los 6,400.

En 1992, el sureste asiático compró el 34% de las exportaciones japonesas, mientras que los Estados Unidos compraron el 28% de las mismas, algunas veces para revenderlas a terceros países, como México.

Los diez bancos más grandes del mundo, lo mismo que diecisiete de los veinticinco más grandes, son japoneses.

En cuanto a los cuatro tigres asiáticos, su participación en la exportación mundial de artículos manufacturados aumentó del 4% en 1975 al 11% en 1988, mientras que su exportación de bienes electrónicos de consumo se incrementó del 15% del mercado mundial en 1985 al 30% en 1987.

Tampoco es de extrañarse que sus reservas nacionales sean altas, para lo cual sirva como ejemplo Taiwán,donde éstas sobrepasaron los 80,000 millones de dólares en 1992. Finalmente, China con sus 1,200 millones de habitantes representa para unos analistas la tercer economía más grande del planeta, sólo superada por las de los Estados Unidos y Japón y para otros una economía pequeña en millones de dólares pero con el mayor número de personas y con uno de los mayores crecimientos a nivel mundial, más del doble del promedio de los siete grandes: Japón, Estados Unidos, Alemania, Francia, Italia,

Inglaterra y Canadá.

Se está iniciando la era del consumidor asiático

Asia tiene hoy la mitad de la población mundial y para el año 2,000 tendrá dos terceras partes. Su mercado anual actual es de 3,000,000 de millones de dólares y crece a razón de 3,000 millones por semana.

El desolador panorama de la más extrema pobreza que hace apenas dos décadas presentaba el lejano Oriente se debía a que uno de cada tres de sus habitantes vivía abajo del nivel de subsistencia; pero ésto está cambiando radicalmente en varios países asiáticos gracias a su vigoroso crecimiento económico.

De acuerdo con el Banco mundial, de 1970 a 1990 el porcentaje de la población que vive abajo de dicho límite ha disminuido del 35 al 21% en Filipinas, del 26 al 16% en Tailandia, del 60 al 15% en Indonesia, del 33 al 10% en

China, del 23 al 5 % en Corea del Sur y del 18 al 2% en Malasia.

A raíz de ese vigoroso crecimiento económico, los habitantes de Japón, Hong Cong, Singapur, Taiwán, Corea del Sur, Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas, en ese orden, están comprando cada vez más satisfactores dentro de las más exigentes normas de un mercado de libre comercio. Exigen alta calidad en los productos, bajos precios y excelentes servicios.

De acuerdo con el Banco Mundial, el ingreso anual per capita japonés ha subido de 462 dólares en 1960, a 28,190 en 1992; sólo superado en el mundo por Suiza y arriba de países como Suecia, Dinamarca, Noruega,

Estados Unidos, Alemania, Austria, Francia, Finlandia, Bélgica, Canadá, Holanda, Italia, Inglaterra y Australia, por nombrar sólo aquellos con mayor ingreso per capita.

En la década de los 80´s, el comercio de la Comunidad Económica Europea hacia el sureste asiático creció de 19,000 a 55,000 millones de dólares, mientras la corriente contraria aumentó de 19,000 a 90,000 millones.

Actualmente los Estados Unidos exportan más a Corea del Sur que a Francia y más a Taiwán que a Italia y Suecia juntas.

Mientras que en 1990, el ahorro personal del japonés promedio alcanzó los 45,118 dólares, el promedio suizo apenas fue de 19,971 y el estadounidense de 4,201.

Creando calidad, el Japón y los cuatro tigres han acumulado riqueza y ahora están evolucionando hacia unas economías más maduras y de consumo. Comienzan a derrumbar las barreras comerciales y sus consumidores están ansiosos de gastar como locos en productos de alta calidad, a un bajo precio y con un excelente servicio.

Las visitas de los occidentales al Japón de los 80's

En 1979, los Estados Unidos ya estaban preocupados por la precaria situación de la industria estadounidense ante la amenaza de Japón.

El 24 de Junio de 1980, la NBC transmitió el programa Si Japón puede... ¿Por qué nosotros no? en cuyos últimos quince minutos Deming y William E. Conway hablaron sobre los resultados de los sistemas administrativos para la calidad aplicados en la Nashua Corporation de los Estados Unidos.

A partir de dicho programa diversas compañías estadounidenses como FordMotor Company, General Motors, la ATT, La Dow Chemical Company y la Hughes Aircraft iniciaron la implementación de un modelo administrativo para la calidad, basado en la llamada administración Deming en los Estados Unidos y filosofía

Deming en el Japón.

Diferentes consultores y empresarios estadounidenses visitaron el Japón intentando copiar los sistemas administrativos para la calidad; pero generalmente desdeñando la filosofía que los soporta, creyendo que dicha filosofía es propia del pueblo japonés y no de la administración para la calidad.

Encontraron en el Japón lo siguiente:

Sistemas importantes para la calidad como:

Los inventarios justo a tiempo

Los círculos de calidad

El control estadístico del proceso

Las operaciones a prueba de errores

El proceso de la mejora continua

Las huelgas trabajando

Acciones poco importantes para la calidad como:

El cantar el himno a la calidad

El cantar el himno a la compañía

El izar la bandera de la calidad

El izar la bandera de la compañía

El hacer gimnasia en el lugar de trabajo

Abandonos de importantes técnicas taylorianas como:

Se está abandonando la evaluación de desempeño

Se están abandonando los aumentos basados en el desempeño personal

Se están abandonando las metas numéricas para los trabajadores de línea

Se están abandonando las campañas motivacionales

Acciones culturales japonesas

El trabajo gregario

La disciplina

La paciencia

El harakiri sagrado

Lo que copiaron, lo que desdeñaron y lo que añadieron

Pero no supieron distinguir entre ellos, confundiendo la importancia de unos y de otros, creyendo que todos eran características culturales japonesas, desdeñando los principios postaylorianos del modelo administrativo para la calidad y pretendendo corregirlos con el fin de mejorar su efectividad.

En otras palabras:

Imitaron los cómo y desdeñaron los por qué, al grado de pretender modificarlos taylorizándolos

.

Copiaron los sistemas importantes para la calidad enfatizando la importancia de los sistemas y relegando los procesos y las personas.

Exactamente lo contrario a lo hecho por los japoneses.

Algunos intentaron copiar las acciones producto de los sistemas administrativos para la calidad; pero poco importantes para la obtención de los resultados.

Y, reitero, sorprendidos por la ausencia de algunas de las técnicas taylorianas más arraigadas en el Occidente como son: la evaluación del desempeño personal, los aumentos salariales basados en dicha evaluación y las metas numéricas para los trabajadores de línea, intentaron una mezcla de las técnicas postaylorianas para la calidad, como la mejora continua, con las tradicionales técnicas taylorianas, sin importarles que la implementación de las más antiguas y limitadas anulara el efecto de las más modernas y eficientes.

En ese tiempo, el sistema que más impactó a los visitantes occidentales fue el de los círculos de calidad. Esa importante y novedosa innovación de los modelos administrativos para la calidad fue usada profusamente como punta de lanza para intentar implementar dichos modelos en las empresas de Occidente.

Sin embargo, se pasó por alto la experiencia japonesa al respecto, la cual nos enseña lo siguiente:

"En Japón se dierón seis pasos previos antes que las organizaciones iniciaran los círculos de calidad.

Primero: Los directores conocieron la importancia de la calidad.

Segundo: Los directores se comprometieron a trabajar para la calidad.

Tercero: Los directores se capacitaron en las técnicas para la calidad.

Cuarto: Los directores aplicaron dichas técnicas.

Quinto: Los directores observaronn los beneficios de dicha aplicación.

Sexto: Los directores enseñaron a los trabajadores las técnicas para la calidad

Y séptimo: una vez hecho todo lo anterior, se iniciaron los círculos de calidad". Latzko.

Fueron necesarios 10 años entre el primero de los pasos y el inicio de los círculos de calidad.

Los círculos de calidad no tienen capacidad para intervenir en problemas interdepartamentales.

Su función se limita a resolver problemas de su propio departamento en donde se dan los "muchos útiles".

El éxito de estos círculos depende en gran parte de la capacidad del encargado

Para escuchar a los integrantes y para conseguir que la alta dirección haga lo que el círculo propone. Recuerde que la mejora continua de la calidad fluye mejor de abajo hacia arriba en una acción conjunta entre los operarios de línea, los supervisores y la alta dirección.

Existe un fuerte riesgo de que los círculos se conviertan en actividades rituales

Sin aportación alguna para la mejora continua de la calidad.

Los círculos de calidad pueden convertirse en los equipos que informen las posibilidades de mejora continua a la alta dirección y que lleven a cabo el trabajo para la calidad señalado por la misma; pero no pueden sustituir la falta de involucramiento para la calidad de parte de la alta dirección.

El querer implementar los círculos de calidad sin haber antes capacitado e involucrado en la administración para la calidad a la alta dirección ha sido quizás el error que más fracasos ha costado a las empresas mexicanas que han intentado implementar un modelo administrativo para la calidad.

El panorama de los 90's

El panorama que se vislumbra para la década de los 90´s es el siguiente: por una parte un Japón, unos tigres y unos tigrillos cada vez más competitivos, desarrollados y con mayor poder financiero y por la otra un Occidente desconcertado que intenta copiar los sistemas administrativos para la calidad; pero en su mayor parte desdeña la filosofía postayloriana para la calidad que les da soporte e intenta suplirla con los antiguos y desgastados principios taylorianos que ha aplicado a lo largo de todo el presente siglo.

Los catorce puntos de Deming y las siete enfermedades mortales

La filosofía postayloriana para la calidad está comprendida en los catorce puntosde Deming y en las siete enfermedades mortales:

Los catorce puntos de Deming son los siguientes:

1. "Cree constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio con el objeto de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adopte la filosofía postayloriana. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos occidentales deben de estar conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y a hacerse cargo del liderazgo para el cambio.

3. Deje de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del proceso de la producción.

4. Acabe con la práctica de hacer negocios basados sólo en el precio. En vez de ello, minimice el costototal. Tienda a tener un solo proveedor para cada artículo, con una relación de lealtad y confianza a largo plazo.

5. Mejore siempre y constantemente el sistema de producción y de servicio para mejorar la calidad y la productividad y así reducir continuamente los costos.

6. Capacite y desarrolle en el trabajo.

7. Implemente el liderazgo para la calidad. El objetivo de los supervisores consiste en ayudar a las personas y a las máquinas a hacer un trabajo cada vez mejor. La función de los supervisores y de los directores necesita revisarse.

8. Deseche los temores de las personas, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.

9. Derribe las barreras que existen entre los departamentos. Todos los departamentos deben de trabajar en equipo para preveer los problemas que pudieran surgir durante la producción y el uso del producto.

10. Elimine los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas. Tales incentivadores sólo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de la baja calidad y de la baja productividad son del sistema y, por lo tanto, están más allá de la posibilidad de intervención de los trabajadores de línea.

11. Suprima las metas numéricas para los trabajadores de línea, sustitúyalas por el liderazgo para la calidad.

12. Elimine las barreras que privan a las personas de su derecho a estar orgullosos de su trabajo, entre ellas la evaluación de méritos y la administración por objetivos.

13. Implemente un vigoroso programa de capacitación y autodesarrollo.

14. Ponga a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir el cambio. El cambio es responsabilidad de todos".Deming.

Las siete enfermedades mortales son las siguientes:

1. "La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejoramiento continuo.

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto plazo,limitan la planificación a largo plazo, socavan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo.

5. El administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

6. Los costos médicos excesivos.

7. Los altos costos de garantía de operación"

Las enfermedades V.13.20 y V.13.21 son más propias de los Estados Unidos que de México, donde, a cambio existen los altos costos que implican los subdesarrollados servicios monopólicos básicos como la energía eléctrica, la transportación, el teléfono, etc. y los engorrosos requerimentos burocráticos de las dependencias oficiales y bancarias.

Esta filosofía constantemente es objeto de análisis e interpretaciones no siempre concordantes entre si; a pesar de lo cual cada vez muestra más superioridad sobre los otros modelos de administración actuales debido a sus miles y miles de aplicacione

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