AVON PRODUCTOS

Avon Products, Inc.:

La industria del cuidado

Personal*

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Este caso fue elaborado por Gabriela del Carro y Marc E. Gartenfeld bajo la dirección del Dr. Robert J. Mockler, Universidad de St. John’s. .

E

n la primavera del año 2000, Andrea Jung, presidenta del consejo y directora general de Avon Products, Inc., desde noviembre de 1999, enfrentaba la decisión de desarrollar una estrategia de crecimiento para la empresa con 115 años de antigüedad. Avon Products, Inc., la vendedora directa de productos de belleza y de productos de cuidado personal más grande del mundo, le vendía a mujeres en 137 países a través de tres millones de representantes de ventas independientes que generaban 5 100 millones de dólares en ingresos anuales. Al revisar las estadísticas financieras de Avon, Jung descubrió que a lo largo de los últimos años no sólo habían aumentado las utilidades en el rango de un solo dígito bajo, sino que ―también algo todavía más intigrante― la tasa de crecimiento había disminuido durante el mismo periodo. A la luz de este problema, Jung enfrentaban decisiones estratégicas significativas para hacer crecer a la compañía en lugar de sus ventas estancadas, sus capacidades de distribución limitadas, y los cambios en las preferencias por el cuidado personal y en los hábitos de compra en esta industria que cambiaba rápidamente.

Durante 115 años, Avon había gozado del éxito en todo el mundo debido sobre todo a su peculiar canal de distribución por medio de la venta directa y del reconocimiento en todo el mundo del nombre de la marca. Sin embargo, el crecimiento reciente de un solo dígito indicaba que la compañía necesitaba hacer mejorar significativamente en sus operaciones en genera. En 1999, las ventas aumentaron un 1% aproximadamente, esto conforma las ganancias en moda, joyería y accesorios no medulares compensaron declives en cosméticos, fragancias, artículos para baño y ropa. La tasa de crecimiento de un solo dígito había disminuido cada año. El modelo de venta directa de Avon generaba 95% de los ingresos de la compañía. En el año 2000, Jung estaba por decidir si Avon entraría o no a una sociedad con J C Penney y Sears para complementar sus representantes de ventas, expandir sus capacidades de distribución y atraer nuevos clientes con el propósito de incrementar las ventas y las utilidades.

Se estaba considerando con todo cuidado el tipo de productos que se venderían en estas tiendas. La compañía se estaba inclinando por cosméticos de alto precio, los cuales se venderían exclusivamente en estas tiendas departamentales. Al entrar en sociedad con Jc Penney y Sears, que se consideraba era la porción más débil del mercado de ventas al detalle de nombre de marca, la empresa corría el riesgo de una debilitación aún más acentuada de su imagen de marca. A su vez, al comercializar una línea Avon de alto precio en esas tiendas departamentales, la compañía podría estar enviando un mensaje no intencional hacia los consumidores de que la línea actual de Avon no era lo suficiente calidad como para venderse en J C Penney y Sears. Avon había enfrentado tiempos difíciles en el pasado, y los esfuerzos previos por diversificar los productos y la distribución la habían colocado en riesgo de incurrir en deuda y de ser adquirida.

A su vez, Avon estaba gastando 30 millones de dólares para lanzar de nuevo Avon.com, con finalidad de permitirles a los clientes comprar productos en línea a los representantes de ventas o de manera directa a través de la compañía. Esta pretendía permitir que cada representante de ventas personalizara su propio sitio en la red, que se enlazaría con la página principal de la compañía. Sin embargo, los sitios en la red personalizados inconsistentes eran susceptibles de debilitar todavía más la ya debilitada imagen de Avon.

En términos globales, el mercado de productos para el cuidado personal tenía en 1999 un valor de 171 390 millones de dólares, con un crecimiento global del 2.8% de 1995 a 1999 (Agos, 2000). La industria había tenido que manejar cambios significativos: canales de distribución y demandas del mercado cambiantes, así como nuevos grupos consumidores. Debido a lo fácil que era entrar y a la agresiva competencia en la industria, las compañías de productos para el cuidado personal empezaron a utilizar Internet como canal de distribución para sus productos. Sin embargo, muchas de las compañías de ventas al detalle y de venta directa bien establecidas habían sido extremadamente cuidadosos en desarrollar sitios extensos en la red el temor de una posible canibalización. Las empresas más jóvenes, las vendedoras al detalle menos establecidas y las operadoras de nichos reconocieron no obstante las oportunidades que ofrecía la Internet y estaban desgastando cada vez más la participación de mercado de los jugadores más importantes. La expansión de los mercados meta también había reestructurado la comercialización de los productos. Como consecuencia de campañas de mercadotecnia sostenidas y de que conocían más los productos, los consumidores empezaron a manifestar una conducta de compra mucho más compleja. Esta tendencia se atribuía al creciente poder adquisitivo de las generaciones más jóvenes y a su consecuente demanda por productos de belleza de alta calidad. Sin embargo, el cliente joven y próspero rara vez compraba productos de cuidado personal por medio del canal de venta directa. Otros segmentos de clientes atractivos en la industria incluían el mercado de la Generación. Y, el mercado étnico y el cada vez más importante mercado de productos de cuidado personal constituido por los hombres.

A la luz de la desalentadora posición financiera de Avon y de las nuevas iniciativas de ventas al detalle, así como las cambiantes demandas del mercado, Jung estaba considerando las decisiones estratégicas que se enuncian a continuación. ¿Qué tipos de extensiones o desincorporaciones de líneas de productos debería emprender Avon? ¿Cómo debía establecer la empresa una presencia exitosa en la Internet? Si la compañía se aventuraba en establecimientos en ventas al detalle, ¿Cuál se adaptaría mejor a la estructura actual y a las metas a futuro de la compañía? ¿Cómo podría la empresa crear una imagen sólida y consistente? Si Avon iba a crecer, prosperar y triunfar contra sus competidores en el futuro de corto plazo, intermedio y de largo plazo, era imperativo tomar éstas y otras decisiones.

La industria del cuidado personal y el mercado competitivo

Panorama general de la industria

La industria del cuidado personal, tal como se muestra en la Figura 1, era definida por la Food and Drug Administration (FDA) como todos aquellos productos que se aplican al cuerpo para limpiarlos, embellecerlos, promover el atractivo o alterar la apariencia del mismo (U.S. FDA, 2000A). Los productos en la industria del cuidado personal se dividían en productos para el cuidado de la piel, cosméticos de maquillaje o color, cuidado del cabello, productos de higiene personal, perfumes y fragancias, productos para el servicio de spa y otros artículos relacionados. Los clientes en la industria podían segmentarse de acuerdo con su edad (mercado maduro, baby boomers, generación X, generación Y), por género (masculino, femenino) y por origen étnico (afroamericano, asiatico-americano, latinoamericano). Los productos en la industria se distribuían y se vendían por medio de tres métodos: venta directa, venta al detalle y venta en línea. La industria del cuidado personal era prominente tanto en le mercado nacional como en el internacional y estaba regulada por la FDA, la Federal Trade Commissión y el Departamento de Transporte, todas ellas entidades del gobierno de Estados Unidos. Los competidores más importantes eran Mary Kay Inc. y L’oreal.

En 1999, el mercado global para los productos de atención personal estaba valuado en 171 390 millones de dólares, con un crecimiento global de 2.8% de 1995 a 1999 (Agos, 2000). Como puede observarse en la figura 2, en términos generales, se esperaba que en un futuro el mercado para productos de atención personal se incrementara de manera constante, hasta llegar a 197 970 millones de dólares para el año 2003.

Productos y servicios

Cuidado de la piel Los productos para el cuidado de la piel, que en 1999 se valuaron en 29 mil 440 millones de dólares, estaban compuestos por productos faciales, productos para las manos y el

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FIGURA 1

La industria del cuidado personal

Cuerpo, y cosméticos de farmacia (Agos, 2000). Aproximadamente 39% de los hogares compraban limpiadores y lociones faciales cuando menos una vez al año con un gasto promedio de 14.41 dólares; 22% de las compras se atribuían a ahorros percibidos en precio (Grossman, 1999). Los consumidores manifestaban una tendencia a comprar las presentaciones de tamaño grande y utilizar mayores cantidades de loción para las manos y el cuerpo que de productos del segmento facial: aproximadamente 73.7% de los hogares compraban lociones para la piel y las manos, con sus gastos promedios anual de 21.33 dólares (Cooney-Curran, 2000). Los consumidores compraban los productos alrededor de cuatro veces al año, con 21.3% de ellos que compraban los productos debido ahorros percibidos en precio rebajas (Cooney-Curran, 2000). Los consumidores eran más sensibles hacia los precios de productos

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