Factores Criticos Del Exito

Los factores críticos de éxito: una herramienta esencial para la dirección por objetivos.

Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qué es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la satisfacción del personal.

Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un análisis específico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situación constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cuáles son las prioridades que deben establecerse.

La Dirección por Objetivos (DPO) es una concepción que desde el año 1995 ha venido impulsando la dirección de nuestro Gobierno para su aplicación en los Organismos de la Administración Central de Estado, Instancias de Dirección Territorial y Empresas. Este enfoque persigue el propósito de concentrar los esfuerzos de dirección en el logro de los objetivos que han sido concertados en cada una de las instancias de dirección, más que en la realización de tareas cuyo vínculo con los objetivos planteados no siempre resulta suficientemente claro. La DPO es un sistema que enfoca la atención de dirigentes y trabajadores hacia los resultados que se deben alcanzar, más que en dirección a los esfuerzos, fructuosos o no, realizados.

La implementación de la DPO en nuestras organizaciones ha requerido un gran esfuerzo por parte de directivos y, en el caso de los OACE y Territorios, los centros universitarios han colaborado en la capacitación de los dirigentes y en la asesoría a las entidades que participan en este proceso.

Nuestra colaboración personal, durante los últimos cuatro años, ha tenido lugar en el MITRANS, el MINCEX y el MINCULT, en empresas comercializadoras, así como en el Hospital “Hermanos Ameijeiras”, entre otros, y es del trabajo en estos centros la experiencia que exponemos en la presente ponencia.

La dirección por objetivos (DPO) o, como se le conoce más popularmente, administración por objetivos (APO), es fruto de los trabajos de Peter F. Drucker y George S. Odiorne, quienes las popularizaron a través de sus obras: The Practice of Management, publicado en 1954, del primero; y Management by objectives - A System of managerial leadership, editado en 1965, del segundo.

Por supuesto, los objetivos son consustanciales a todo proceso de dirección, ya que no existe dirección sin objetivos. Esto es algo que se desprende de una práctica elaborada sobre la base del más elemental sentido común, por tanto, como bien señalan Koontz y Weihrich: "No existe una persona a la que pueda considerarse como el creador de una administración que hace hincapié en los objetivos." [1]

Una cosa debe quedar clara: las personas cuando realizan su trabajo, esperan lograr ciertos resultados, pero el grado de conciencia y la precisión que tengan sobre éstos cubre una amplia gama. Por otra parte, la experiencia nos demuestra también que muchas veces la rutina y la obsesión por la ocupación motivan en las personas la realización de tareas que poco o nada tienen que ver con los objetivos del puesto o la organización. En este sentido, la dirección por objetivos ha significado una ayuda indiscutible para fijar la atención de dirigentes y subordinados sobre la necesidad e importancia de los objetivos como guía insustituible de su trabajo.

A simple vista pudiera parecer sencilla la aplicación de la dirección por objetivos, pues la creación de cualquier organización está precedida por la formulación de los objetivos que justifican se creación. Por otra parte, la actividad inteligente del hombre siempre está precedida por la determinación de los objetivos hacia los cuales encamina su trabajo, pero la práctica se ha encargado de demostrar que esto no es tan sencillo como parece.

En muchas ocasiones, cuando le planteamos a los directivos que formulen los objetivos que se proponen para un próximo período, elaboran una lista tan larga de objetivos, políticas, funciones y tareas que resulta difícil no perderse en un espacio tan abierto, ya que no quieren que nada de lo que les parece importante se vaya a quedar fuera. En otras ocasiones, no encuentran la manera de formular los propósitos a lograr, y todo queda en el vago marco de la rutina.

Otras veces, a pesar de haberse formulado adecuadamente los objetivos, no quedan establecidas con precisión las prioridades entre ellos. Esto no es tan complicado cuando la primera prioridad se confunde con la segunda o la tercera, pero a menudo ocurre que la persona que debe resolver un problema dedica su mayor atención a cuestiones de un orden más bajo, en detrimento de las cuestiones principales que deben ser atendidas. Estamos frente a una situación motivada por el conflicto entre objetivos, es decir, “no pueden ser simultáneamente optimizados” [2]

En la búsqueda de un procedimiento que solucione esta problemática, consideramos que la determinación previa de las Areas de Resultado Clave (ARC) constituye un aspecto importante, dado su poder orientador acerca de en qué ámbitos se pueden, y se deben, formular los objetivos.

Según señala la Dra. Esperanza Carballal, “las Areas de Resultado Clave son simplemente áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la institución o empresa. Los logros dentro de estas áreas son necesarios para que su institución o empresa lleve a cabo con éxito su Misión y para que cumpla con las expectativas generadas.” [3]

Las ARC no llegan a cubrir todo lo que logrará la organización, pero identifican los aspectos significativos, de los cuales depende el desempeño de la organización. "Estas son áreas donde el desempeño es vital para la situación y la supervivencia a largo plazo de la empresa." [4]

El concepto de Area de Resultado Clave (ARC) constituye un elemento de mucha importancia para el establecimiento de prioridades en la realización del trabajo administrativo.

Las ARC deben ser identificadas como paso previo a la determinación de los objetivos. Esto, a la vez que nos permite apuntar hacia cuestiones importantes de la organización, facilita la participación de los directivos y trabajadores implicados en los resultados que dependen de cada área de resultado clave, puesto que son ellos los que conocen qué es pertinente hacer en su área y cómo lograrlo.

No obstante, todavía es posible lograr un mayor grado de precisión en la formulación de los

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