La Cultura Organizacional

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO

EL GERENTE OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO

El Gerente: ¿omnipotente o simbólico?

La visión predominante en la teoría de la administración y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA ADMINISTRACIÓN. En contraste algunos observadores han afirmado que los gerentes tienen poca influencia sobre los resultados que obtiene una organización. Ellos consideran que gran parte del éxito o el fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre DE PUNTO DE VISTA SIMBÓLICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

Hay dos hipótesis para tratar de aclarar cuanto crédito o culpabilidad deben de recibir los gerentes por el desempeño de su organización.

Hipótesis del Gerente(OMNIPOTENTE)

Hipótesis del Gerente(SIMBOLICO)

Ideas:

Idea Omnipotente:

Los buenos gerentes se adelantan a los cambios. Cuando las utilidades son grandes, los gerentes se atribuyen el mérito y cuando las utilidades bajan, se despide a los directores con la creencia de que la sangre nueve mejorara los resultados.

Concebir a los gerentes como omnipotentes concuerda con la imagen estereotipada del ejecutivo que se hace cargo de una empresa y es capaz de superar cualquier obstáculo en la persecución de las metas de la organización.

Idea Simbólica:

Según esta postura es ilógico suponer que los gerentes inciden significativamente en el desempeño de la organización. Más bien, los resultados de la organización están determinados por factores que los gerentes no controlan.

Entre esto s factores se encuentran, por ejemplo, economía, clientes, políticas oficiales, actividades de la competencia, condiciones de la industria, control sobre tecnología registrada y decisiones tomadas por los gerentes anteriores.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

En la mayoría de las organizaciones, los valores, símbolos, ritos, mitos y prácticas compartidas han evolucionado con el tiempo y determina en gran medida como se hacen las cosas en la organización.

Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organización influye en lo que los empleados pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.

La definición de la cultura organizacional implica tres cosas. Primero, es una percepción, no es algo que pueda tocarse o verse físicamente, pero los empleados lo perciben según lo que experimentan dentro de la organización. La segunda es la descriptiva, tiene que ver con cómo perciben los miembros la cultura, no lo que les gusta. Por último, tenemos al aspecto compartido, es decir que aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, tienden a describir la cultura de la organización en términos semejantes.

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización y son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Identidad de los miembros: Grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo, más que con el tipo de trabajo, experiencia de campo o profesional.

Énfasis de grupo: Grado en que las actividades laborales se organizan alrededor de grupos más que de individuos.

Enfoque en las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia toman en consideración el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.

Criterios de recompensas: Grado en que recompensas como los incrementos de salario y las promociones se asignan sobre la base de un criterio de desempeño de los empleados.

Orientación a medios y fines: Grado en que la gerencia hace énfasis en resultados de salidas, más que en las técnicas y los procesos utilizados para obtener dichos resultados.

Enfoque de sistemas abiertos: Grado en que la organización observa y responde a los cambios en el entorno extern

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Definir los límites: Marca la diferencia entre una organización y otra.

Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

Incrementa la estabilidad del sistema social puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

Es un mecanismo de control: Que permite señalar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema.

Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUAL Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO La gerencia centra más su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:

Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización.

Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos.

Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.

Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo.CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

Los empleados aprenden la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes son:

Historias.- Las "historias" de la organización generalmente son narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compañía, violación de reglas y reacciones ante errores pasados.

Rituales.- Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores y objetivos de la organización.

Símbolos materiales.- Cuando anda por distintos negocios, ¿percibe qué tipo de ambiente de trabajo se respira ahí? Estas reacciones demues¬tran el poder de los símbolos materiales u objetos para generar la personalidad de la organi¬zación.

Lenguaje.-Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

¿CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES?

Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no

La relación entre valores como éstos y el comportamiento de los gerentes es bastante directa. Por ejemplo, considere la cultura de "investigo y luego actúo". En una organiza¬ción de este tipo, los gerentes estudian y analizan a fondo los proyectos propuestos antes de aceptarlos. Por otra parte, en una cultura de "actúo y luego investigo",

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