NACIMIENTO DE KAIZEN

KAIZEN

NACIMIENTO DE KAIZEN

Kaizen es una palabra japonesa compuesta por los términos Kai, que significa cambio, y Zen, que puede traducirse como "lo mejor". Literalmente podría traducirse como "cambio para lo mejor", y representa el concepto de Mejora Continua, englobando diversos elementos de la Gestión de la Calidad Total y del Sistema Productivo Toyota. El responsable de popularizar el término en occidente fué Masaaki Imai, autor del libro "Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success", de 1986.

Suele decirse que hay dos formas de mejorar: mediante la innovación, y mediante la mejora continua. Ambas son necesarias y no son conceptos enfrentados, pero este artículo se centra sobra la segunda. La mejora continua no consiste en aplicar dos o tres grandes transformaciones o cambios radicales dentro de una organización, sino en aplicar progresivamente cambios pequeños y seguros, económicamente viables, que mejoren diversos aspectos del proceso productivo, especialmente los relacionados con la eficiencia. El lema de esta filosofía es "hoy un poco mejor que ayer, mañana un poco mejor que hoy".

Un requisito para que la mejora continua sea posible es la adaptación al cambio. El taylorismo y el fordismo eran reactivos al cambio, ya que todo era planificado con mucha antelación mediante técnicas predictivas, buscando economías de escala y la uniformidad del producto. Generalmente, la introducción de cambios o mejoras dentro de estos procesos era más costosa que el beneficio que dichas mejoras deparaban, ya que eran procesos rígidos e inflexibles. Por esta razón, cuando se encontraban los motivos de algún tipo de defecto o fallo dentro del proceso productivo, no quedaba más remedio que resignarse a desechar los productos defectuosos mediante un control de calidad por inspección, ya que modificar el propio proceso productivo era no factible.

El enfoque de la fabricación flexible es precisamente el opuesto. Los procesos no son rígidos, sino que se diseñan para poder cambiarse. Si habrá que cambiarlo, no tiene sentido planificar a largo plazo. No se utilizan por tanto las clásicas técnicas predictivas de planificación a largo plazo, sino técnicas adaptativas a corto plazo. Tampoco se buscan economías de escala, sino el menor tamaño de lote posible, o el mínimo alcance, evitando los stocks o los inventarios intermedios. En vez de buscar el abaratamiento de costes mediante la uniformidad del producto, se busca la mayor variabilidad posible. Es este escenario de adaptación al cambio lo que realmente permite introducir mejoras.

A nivel de dirección hay dos errores que son bastante frecuentes cuando se implantan procesos de mejora continua. La mayor parte de las normas y estándares de Calidad se centran en la construcción de sistemas formales y en la obtención de una etiqueta de certificación que, como el mismo Masaaki Imai denuncia, en realidad no garantizan ningún éxito. Toda estrategia de mejora pasa por pringarse las manos en el terreno. Es decir, son los trabajadores que mejor conocen los problemas del día a día quienes deben conducir el proceso de mejora continua. El objetivo no es obtener ninguna pegatina, sino resolver los problemas. Cuando la dirección no escucha ni tiene en cuenta la experiencia de los trabajadores, la mejora continua suele reducirse a un lavado de cara externo, más relacionado con el marketing que con otra cosa, del cual los trabajadores se acaban enterando por la página web de la empresa, y no porque su día a día haya cambiado en nada.

Otro error de la dirección, señalado por el propio Edwards Deming como una de las enfermedades mortales de la gerencia, es esperar resultados inmediatos o a corto plazo. La mejora continua no consiste en lograr milagros a corto plazo, sino en aplicar gradualmente pequeñas transformaciones, cuyas mejoras solo son visibles a medio y largo plazo.

Los conceptos anteriores pueden aplicarse perfectamente sobre el desarrollo de software. La Ingeniería de Software tradicional es extremadamente reactiva al cambio. Es reaccionaria ante cualquier tipo de desviación sobre la especificación inicial. Todo se planifica minuciosamente desde el principio, por lo que cualquier modificación posterior es lenta, costosa y burocráticamente pesada. Los cambios pueden requerir la modificación de la documentación de análisis, diseño, planes de prueba, la replanificación de todo el proyecto, o la renegociación de las condiciones contractuales.

Los métodos ágiles de desarrollo, por el contrario, abrazan el cambio y eliminan la necesidad de especificar todo por anticipado. Los métodos ágiles promueven la mejora continua mediante prácticas como la refactorización, que implica mejorar el código mediante la incorporación de pequeñas mejoras que no alteren su funcionalidad, pero que lo hagan más simple, robusto o mantenible.

Gran parte de las certificaciones de calidad, cuando se aplican sobre los procesos de desarrollo de software, rara vez tienen en cuenta la refactorización, la mejora del código, o el seguimiento de los estándares de codificación. Precisamente como Masaaki Imai describe, son meros sistemas formales muy alejados del gemba y del día a día. Para colmo, como ha quedado expuesto en el artículo sobre Jidoka, suelen ser sistemas centrados en el seguimiento de unos puntos de control, más relacionados con la inspección que con la calidad integrada.

Definición de Kaizen

El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un mejoramiento continuo en base a pequeños cambios

La idea del Kaizen no es realizar grandes cambios, si no que a partir de pequeñas y simples modificaciones, poder mejorar la calidad y reducir los costos de producción. De este modo, se cambian todos aquellos aspectos que no permiten mejorar el servicio a los clientes ni mejorar la calidad de los productos. La idea es ir realizando mínimas modificaciones a diario, ya que, a fin de cuentas se habrán realizado más de 300 mejoras en solo un año.

LAS 5S

Sin tener que realizar grandes esfuerzos, a través del Kaizen se favorecerá

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