Resumen Cadbury Schweppes

CADBURY SCHWEPPES

2002 CEO JOHN SUBDERLAND DE CADBURY estaba considerando licitar la adquisición de Adams, sabía que tenía que ofrecer más de $4000 millones para obtener la oportunidad de ganar. La empresa ya había pasado realizado algunas adquisiciones para completar su portafolio de chocolates, bebidas carbonatadas, confitería y goma de mascar.

HISTORIA: 1969 se formó como fusión de una empresa productora de bebidas iniciado por JACOB SCWEPPE y un negocio de chocolate por JOHN CADBURY

SCHWEPPES era conocido por sus mezcladores, era la tercera más importantes en el negocio después de COCA COLA Y PEPSICO, Y CADBURY era el cuarto en el negocio de los chocolates .Todo ello enfoco a la empresa en sus marcas de bebida y dulces, en el casos de las bebidas fortaleció las adquisiciones CANADA DRY, SUNKIST, DR PEPPER Y SEVEN UP; en cuanto a la dulcería adquirió empresas no relacionadas con el chocolate como TREBOR, BASSET Y HOLLYWOOD (goma de mascar), y en el 2002 adquirió DANDY(goma de mascar).Muchas de estas adquisiciones fueron exitosas SNAPPLE Y ORANGINA eran desafíos de integración administrativa

BEBIDAS: A nivel geográfico el negocio de las bebidas estaba enfocado a Norteamérica, Europa y Australia. Después de adquirir DR PEPPERS Y SEVEN UP en 1995 el negocio aumento de manera constante y produjo sinergias de costos; sin embargo cadbury schweppes tenía un tercer lugar con 9.5 del volumen total y durante dos años previos había perdido participación de mercado a manos de COCA COLA, PEPSI Y NESTLE, y los analistas esperaban que los volúmenes disminuyeran en 2 dígitos durante el año siguiente .La empresa era la 7ma en el mercado de bebidas no alcohólicas en Europa occidental. Tenía en Australia ventaja sobre Pepsi pero era menor que coca cola, ya que quintuplicaba a la suya

CONFITERIA: La empresa tenía un alcance geográfico que abarcaba EUROPA, ASIA, AFRICA, Y AUSTRALIA así como Canadá y argentina. Los márgenes habían disminuido en alrededor de 13% en 1998 a 12% en 2002. Algunos afirmaban de CADBURY SCHWEPPES no había invertido lo suficiente en sus marcas y que no había innovado, su p/u era la peor calificada en su ramo

Desde su punto de vista histórico CADBURY SCHWEPPES se ha administrado como una empresa descentralizada. El ceo hasta 1993 dirigió sus esfuerzos hacia la agilización y una mayor dirección centralizada, estos esfuerzos fueron continuados por SUNDERLAND a pesar de que las oficinas corporativas desempeñaban el rol de una sociedad controladora. La empresa era conocida por dar poca importancia a los procesos aunque había comenzado a organizarse a nivel regional, el impulso para el cambio nunca fue lo bastante poderoso para superar la cultura autónoma de los gerentes nacionales. En 2002 tenía 98 plantas y el resto producía y envasaba bebidas, los costos de la fábrica de CADBURY eran significativamente más altos que los de sus contrapartes europeas, los costos de fábrica representaban el 16% de las ventas en comparación con un promedio cercano a 12%.

ADAMS: Fundada en 1876 POR THOMAS ADAMS, En 1962 WARBER KAMBERT, una compañía farmacéutica, la adquirió y promovido productos innovadores con beneficios funcionales para la salud, como aliento fresco una mejor higiene bucal , además desarrollo TRIDENT WHITE Y RECALDENT que mineralizaba la dentadura. En 1971 había consolidado su marca HALLS, un dulce supresores de la tos lo que le ayudo a desarrollar aún más el aspecto funcional de su portafolio

A finales de los 90 Warner Lambert desinvirtió recursos en adamas y redujo el número de vendedores para enfocarse a su negocio farmacéutico. En 2000 PFIZER adquirió ADAMS, pero este no tenía interés en la dulcería y todos sabían que la división se vendería ya en junio de 2002

En 2002 y 2001 Adams redujo aún más su inversión en goma de mascar para apoyar el lanzamiento de BODY SMARTS, su nueva marca de barras energéticas y chiclos frutales .Body smart requería que ADAMS desarrollara muchas capacidades como nuevos métodos de manufactura, una cadena de suministro refrigerada y un nuevo registro de pedidos y capacidades de ventas. Body Smart salió al mercado estadounidense a finales del 2001 aunque se siguió vendiendo en Canadá , de acuerdo con algunos directivos Adams aposto todo por body Smart y perdió todo .En 2002 Adams tenía ocho organizaciones regionales y cinco departamentos funcionales y sus productos principales incluían tres marcas de goma de mascar Trident 22% ventas , dentyne 11% y la variedad de bubbas 11% junto con la marca de dulces funcionales de halls 27% también vendía clorets 9% y chiclets 6%.La marca trident había sido la pionera en la categoría goma de mascar sin azúcar que representaba la mitad de las ventas , para 2002 90% de las ventas de goma de mascar de Adams provenía de productos sin azúcar.

La empresa tenía presencia en más de 70 países pero se concentró en américa de donde provenía el 75% de las ventas, en américa latina mantenía el liderazgo en gomas de mascar y dulces a base de azúcar y había establecido una presencia en muchos mercados emergentes, lo cual representaba 40% de las ventas

Adams tenía 22 instalaciones de producción en 18 países, a nivel interno la empresa contaba con una mentalidad y una estructura global “pensar d manera global, actuar de manera local” .Había desarrollado la disciplina de procesos de sus compañías farmacéuticas matrices, once de sus 22 plantas estaban configuradas con el fin de aprovechar las economías de escala mientras la otras atendían mercados locales y regionales y mitigaban el impacto de los altos aranceles a las importaciones. El 14% de las ventas de Adamas en 2001 provino de 4 clientes centrales Wal-Mart, costco, 7-eleven y exxon mobil.

En 2002 Adams tenía alrededor de 155 empleados que participaban en esfuerzos de investigación y desarrollo. Tenía varias patentes basadas en materiales y secretos comerciales para innovaciones destacadas, como una base aprobada de goma de mascar y sabor encapsulado que hasta Wigley hubiera querido replicar, sin embargo bajo el dominio de sus propietarios farmacéuticos Adams necesitaba entre 24 a 36 meses para llevar tales innovaciones al mercado.

En general el margen operativo de Adams disminuyo de 19 en 1994 a 12% en 2001, estos eran resultados mediocres cuando se le comparaba con el competidor número uno en gomas de mascar. Wrigly en el mercado estadunidense de gomas de mascar había aumentado de 42. A 46.6% en cambio la participación de Adams había disminuido de 25.2 a 24.3 %

INDUSTRIA DE CONFITERÍA:

DEMANDA: En 2001 las ventas mundiales de dulce alcanzaron los $102000 millones cifra por 52% de chocolates, 12% de goma de mascar, 4% mentas y 3% pastillas y 28% otros .en los primeros días de la industria del chocolate, los sigilosos productores desarrollaron métodos patentados para superar la dificultad de combinar el cacao, de base oleaginosa con leche de base acuosa.

Como consecuencia la preferencias de chocolate en bloque presentaban una gran variación dependiendo de la historia y lo hábitos de cada país. Los niveles de la demanda también variaban entre países, el consumo anual de chocolate pe cápita era de 23 libras e suiza en comparación con 18 en reino unido y 12 en EU, en cambio las batras como las mars se vendían con éxito en mucho países, de manera similar la goma de mascar se vendía igual en todas partes del mundo. En 2002 mars lideraba el mercado de chocolates y afirmaba tener una participación de mercado de 15.9% sin embargo no era líder en ninguna región. En el mercado más grande de chocolates del mundo, el estadounidense hershey lideraba con 32.7%, mars con 30.1% Nestlé con 6.3%. El mercado global de la goma de mascar estaba liderado por wrigley ( 30.6%) seguido por Adams( 18.2%) CADBURY SHEWPPES(7.7%) y lote (7.3%) . las marcas privadas tenían una participación mucho más baja en el mercado de la goma de mascar de 5 a 6% que en el de los chocolates y los dulces debido a las barreras que suponía desarrollarlas , fabricarla y distribuirla.

INEVSTIGACION Y DESARRROLLO: Abarcaba desde la creación de nuevos productos hasta la mejora de los procesos de manufactura y desarrollo de empaques innovadores. Aunque la mayoría de los fabricantes de dulces gastaba menos de 2% de las ventas en actividades de investigación y desarrollo la industria lanzaba más de 1000 productos al año. El tiempo promedio para llevar un producto completamente nuevo al mercado era de 16 meses, las reformulaciones tardaban 5.5 meses y las extensiones de línea 6 meses. La goma d mascar requería de inversiones muy cuantiosas en investigación y desarrollo para lograr su función, sabor y duración. Para 2002 las láminas tradicionales de goma de mascar habían desaparecido y la investigación se enfocaba en productos sin azúcar en gragea y tabletas. Los expertos de la industria también vieron a la goma de mascar como un grandioso método de suministro que podría usarse para aportar calcio, antiácido y otros medicamentos.

PRODUCCIÓN: los costos de la materia prima eran en general más bajos para los productos en barra conforme menos chocolate se usaba mientras que los costos de empaque eran más altos para los chocolates en caja. La construcción de una instalación típica para la producción de chocolate costaba entre $100 y $140 millones .una instalación de producción de goma de mascar a gran escala podría costar $120 millones , y con este tamaño las líneas dedicadas de producción y la manufactura continua de goma de mascar generaron un reducción de costos de 155 , los costos de capital podrían representar de 6 a 7% de los ingresos en comparación

...