Administracion De Proyectos

ASIGNATURA: Administración de proyectos

ALUMNO: Yahir Almazán Vázquez

GRUPO: 4503 PARCIAL No. 3 TIPO

Índice

Unidad 1 Conceptos de la administración

1.1 Definición de proyectó

1.2 Significado e importancia de la administración de proyectos

1.3 Fases de la administración de proyectos

1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto

1.5 Actividades del proyecto

1.6 Matriz de asignación de responsabilidades

Unidad 2 representación proyectos mediante una red

2.1 Redes de Actividades

2.2 Análisis de las actividades CPM PERT

2.3 Cálculos de la ruta crítica con holguras

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto

Unidad 3 Optimización de redes de actividad

3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempo-costo, y siemens (SAM)

3.2 Organización, asignación y balanceo de los recursos

Unidad 4 Control del proyecto

4.1 Método de control

4.2 Cierre del proyecto

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto.

4.2.2 Aceptación del proyecto

4.2.3 Informe del cierre del proyecto

4.2.4 Evaluación y retroalimentación

Introducción

Se presenta toda la metodología y todos los pasos necesarios para convertir tu idea en un gran éxito. Ya que la administración de proyectos es parte esencial de una operación, herramienta de la cual se va a aprovechar la inmensa cantidad de recursos que existe como los análisis CPM PERT tomando una gran probabilidad de que la evaluación sea aceptable.

Administración de proyectos

Unidad 1 Conceptos de la Administración de Proyectos

1.1 Definición de proyecto.

Proyecto

Cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes.

1.2 Significado e importancia de la Administración de Proyectos

Administración de proyectos

Aplicación de conocimientos, habilidades de Proyectos herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos

Metodología de la administración de proyectos

Un proyecto balanceado

1.3 Fases de la administración de proyectos

LA ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO INCLUYE:

» Identificar los requisitos.

» Establecer objetivos claros y posibles de realizar.

» Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.

» Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

» Gestionar los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o una condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo, al menos en uno de los objetivos del proyecto. Las cinco fases de la administración de proyectos.

1 INICIO Es la primera y una de las más decisivas etapas de un proyecto. Se evalúa la situación (problemática existente), se definen los objetivos preliminares a alcanzar y se efectúa el análisis del entorno del proyecto. Además se realiza, como parte del proceso de toma de decisiones inicial y primordial en estas acciones, un estudio de la factibilidad técnica y económica del mercado potencial, los recursos necesarios para su ejecución y la selección de la alternativa más apropiada.

Las acciones más relevantes en esta fase son: » Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo. » Determinar lo que el proyecto debe lograr.

» Definir la meta global del proyecto.

» Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de los interesados.

» Precisar el alcance general del proyecto, es decir, el tamaño, que determina cuántos recursos y tiempo se requieren.

» Seleccionar a los MIEMBROS iniciales del equipo. Una gran parte del éxito o el fracaso del proyecto se fragua principalmente en estas etapas preparatorias destinadas a la preparación del proyecto (objetivos, recursos necesarios para su ejecución, etcétera) que, junto con una buena etapa de planificación, son fundamentales para que se obtengan los resultados esperados. Desafortunadamente, no son pocas las personas que tienden a menospreciar las fases de inicio y planeación, pues desean ver resultados demasiado pronto.

2. PLANEACIÓN En esta fase se identifican los recursos humanos necesarios para su ejecución (se establece cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y costo), se programan los recursos financieros, los resultados a alcanzar, se elabora el proyecto propiamente dicho, se delinea su estructura formal y se negocian los recursos financieros estimados.

Por otra parte, se define el alcance general del proyecto; antes, en la etapa de inicio, solamente se definió de forma muy preliminar y se planificaron las actividades que se desarrollarían y el cronograma de las mismas.

Las acciones más relevantes en esta fase son: » Perfeccionamiento del alcance del proyecto. » Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del proyecto.

» Secuencia de actividades.

» Desarrollo de un calendario y presupuesto.

» Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Cabe mencionar que, principalmente en la etapa de planeación de un proyecto externo, existe un conjunto de acciones que se relaciona con la necesidad de presentar una OFERTA al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si por la razón que sea el contrato no se consigue, el proyecto se aborta antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse por cómo debe ser gestionado.

3. EJECUCIÓN Es una fase vital en la que se ejecuta el proyecto de acuerdo con el plan de trabajo (conjunto de tareas, actividades, fechas de inicio y término, responsables, dependencias y entregables), empleando los recursos financieros planificados; se elaboran informes parciales y se revisa la planeación inicial mediante la estructura formal de la nueva situación que comienza a crearse. Responde, ante todo, a las características específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la actividad en cuestión.

Las acciones más relevantes de esta etapa son:

» Dirigir al equipo.

» Reunirse con los MIEMBROS del equipo.

» Comunicarse con los terceros involucrados.

» Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir.

» Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).

4. SEGUIMIENTO Y CONTROL Se trata del monitoreo y la revisión del trabajo realizado; incluye un análisis del progreso de las tareas conforme a lo planeado. En caso de alguna desviación (en fechas, recursos o calidad) con base en lo planificado, se tomarán e iniciarán las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo; proporciona directrices a los recursos humanos subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Las acciones más relevantes para esta etapa incluyen:

» Vigilar las desviaciones del plan.

» Emprender acciones correctivas.

» Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados.

» Cambiar los calendarios del proyecto.

» Adaptar los niveles de recursos.

» Cambiar el alcance del proyecto.

» Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes.

5. CIERRE O CONCLUSIÓN Esta fase es también muy importante, no sólo porque es cuando se representa la culminación de las actividades, sino por las dificultades que suele presentar en la práctica; en ocasiones se alarga excesivamente y provoca retrasos y costos imprevistos.

En esta etapa se entregan los resultados obtenidos (previa comprobación de que todo funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas), se elabora el informe final, se obtienen las firmas de aceptación del proyecto por parte de los responsables del mismo y se da seguimiento al proceso de soporte técnico y garantía.

Las fases de la administración de proyectos constituyen divisiones lógicas en el ciclo de vida de un proyecto; generalmente las divisiones entre ellas se establecen a partir del cumplimiento de los hitos (entregables) más importantes en un proyecto. En ocasiones, es recomendable inclusive el desarrollo de sub-proyectos por cada fase.

Es importante considerar que las fases de la gestión de proyectos son diferentes a las fases propias del desarrollo de un producto o servicio; éstas últimas se concentran únicamente en las acciones necesarias para obtener el resultado esperado, mientras que las de gestión son mucho más globales y abarcan todas las áreas que influyen en un proyecto

1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto. ( alcance, estructura, especificaciones y estimaciones de tiempos, costos y recursos).

ALCANCE

 El alcance de un proyecto llamado también alcance del trabajo es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podría ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa y de poner la jardinería ornamental según las especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista.

Estructura

Por estructuración se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jerárquica de la información a tratar. A medida que el grado de estructuración aumenta, la posibilidad de estimar con precisión mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye.

Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una guía funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

 Gerente de Proyectos

 Ingeniero de Proyectos

 Gerente de Construcción del proyecto

 Coordinador de construcción del proyecto

 Ingeniero de puesta en marcha del proyecto

 Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto

 Supervisor de costo y programas del proyecto

 Administrador del proyecto

 Gerente de aprovisionamiento del proyecto

 Asistente del controlador del proyecto

Especificaciones

El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del proyecto definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecución necesaria.

Muchos profesionales de la construcción confían en que los planos contienen lo necesario para ejecutar su proyecto de infraestructura. En el momento en que se requiere más información o cuando surgen discrepancias, entonces buscan más detalles en las especificaciones. Es entonces donde muchas veces aparecen problemas porque las especificaciones no son adecuadas y, en vez de aclarar la intención del diseñador, crean complicaciones adicionales.

TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS.

La estimación del tiempo forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la Administración de Proyectos. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:

1.- Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto.

2 .-Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

3.- Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

4.- Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma.

5.- Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

6.- Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

Costos

La estimación de costos de una actividad es una evaluación cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo de estimación puede presentarse en forma de resumen o en detalle.

Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información, y categorías especiales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de costo.

 Estimación por analogía

 Determinación de Tarifas de Costes de Recursos

 Estimación Ascendente

 Estimación Paramétrica

 Software de Gestión de Proyectos

 Análisis de Propuestas para Licitaciones

Recursos

La estimación de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximación al coste total y plazos del desarrollo del sistema.

Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena información histórica y determinación para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos.

Factores que afectan a esta estimación:

• La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en función de:

• Número de módulos y nivel de interrelación entre los mismos.

• Número y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos.

• Grado de distribución y heterogeneidad del entorno de implantación.

• Grado de sofisticación de las herramientas de desarrollo.

• Naturaleza de los algoritmos que se deben diseñar y programar.

1.5 Actividades del proyecto

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un durante y un después.

Antes

Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos hacer.

Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto y que detalle:

a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y publicidad. Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.

b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.

c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla.

d) Los objetivos tanto generales como específicos.

e) El tiempo.- Duración de todo el proyecto.

f) Las líneas generales de actuación.

g) Lugar o lugares donde se desarrollará.

h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.

i) Los destinatarios de la actividad.

j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de los ingresos previstos.

2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar adelante nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible.

3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los siguientes aspectos:

a) Programación de actividades.

b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios.

c) Recursos materiales para su realización.

d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen.

e) Presupuesto

Durante

Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide también en tres etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la “puesta a punto”, de concretar todos los trámites necesarios, preparación logística, divulgación y publicidad, coordinación de las personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento.

2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las actividades.

3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente posterior a la actividad, servirá para cerrarla y conseguir la información necesaria para hacer la memoria.

Después

Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se evalúa la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará el proyecto y se elaborará la memoria del mismo.

a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se han logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio de la organización y los procedimientos seguidos.

b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico como de organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoración final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc.

1.6 MATRIZ DE ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES, CONTROL MEDIANTE GRAFICA DE GANTT.

Matriz de Asignación de Responsabilidades

La matriz de la asignación de responsabilidades (RAM por sus siglas en inglés) se utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

Matriz de Asignación de Responsabilidades [editar] Rol Descripción

R Responsable Encargado Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Debe existir sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo.

A Accountable Responsable Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él.

C Consulted Consultado Este rol posee la información o capacidad necesaria para terminar el trabajo.

I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una tabla se dibuja generalmente con actividades (definidas en el WBS o EDT) en el borde vertical y recursos (definidos en el OBS) en el borde horizontal. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

CONTROL MEDIANTE GRAFICA DE GANTT

Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades que comprendían un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de barras o gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en una determinado período. Se usan para una diversidad de propósitos dentro de las organizaciones.

Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:

-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.

-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en años, meses, semanas, día, horas, etc., según sean las necesidades.

-Se estima la duración de cada actividad.

-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con la escala horizontal.

-El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha determinada.

La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado. Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como producción de una fábrica o taller. El control es un proceso mediante el cual se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente deberá ocurrir, de lo contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarias. El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. El control de proyectos se desarrolla sobre la base de disponer de la información necesaria, analizada y estructurada de acuerdo con la pirámide de dirección del mismo. Un eficiente control garantiza la dirección del proyecto a partir de tomar las decisiones oportunamente. El análisis de la información y selección de los problemas fundamentales ponderados en función de su importancia, permiten definir una estrategia en el control de ejecución, estudiar variantes posibles para dar las soluciones más factibles y preparar la información para la toma de decisiones.

Elementos del control:

o Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar lo planeado, para verificar el control de los objetivos que se establecen en la planeación.

o Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

o Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes del control, es descubrir las diferencias que se encuentran entre la ejecución y la planeación.

o Establecen medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

En el control del proyecto es necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarán dos clases de gráficas:

1. Graficas de avance.

2. Graficas de rendimiento.

Importancia.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, las personas y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los lectores responsables de la administración desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporcionar información acerca de la situación de la ejecución de los planes.

6. Reduce los costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la realización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:

o Cantidad.

o Tiempo.

o Costo.

o Calidad.

Para el control de inventarios se usan desde métodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de pedidos y reposición, kardex de entrada y salida, hasta técnicas más complejas como la investigación de operaciones.

- Control de producción.

El objeto fundamental de este control es programar, coordinar eimplementar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas e iniciar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción.

- Control de compras.

Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como:

a) Selección adecuada de proveedores.

b) Evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.

c) Control de pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.

d) Determinación del pedido y de orden.

e) Comprobación de precios.

- Control de mercadotecnia.

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general y para la elaboración de estas estrategias y planes de mercadotecnia.

- Control de ventas.

Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permite fijar normas de realización sin las cuales sería posible evaluar las ventas y fijar las cuotas que deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas y adoptarlas medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto.

- Control de finanzas

Proporciona información acerca de situación financiera de la empresay del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Establecen lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para analizar adecuadamente los costos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de recursos financieros.

Unidad 2: Presentación de proyectos mediante una red.

En general, podemos decir que los proyectos panificables mediante diagramas de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación. Llamaremos problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes:

1. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control de un proyecto. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser una factoría, un edificio, un esquema para descargar un camión o pintar una habitación, etc.

2. El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o actividades. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un grado de detalle que descomponga cada operación en sus elementos esenciales.

3. La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus características.

2.1. Redes de actividades (elementos de una red, con nodos y flechas).

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Elementos de una Red

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

2.2. Análisis de redes de actividades CPM PERT.

Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos".

CPM

Esta técnica se desarrolló con el objeto de contar con una herramienta eficaz para la planeación, programación, ejecución y control de cualquier proyecto a realizar.

El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido.

Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se puede dedicar un mayor esfuerzo a estas áreas con el fin de terminar el proyecto en la fecha prevista.

Una vez definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la planeación del mismo. La base del CPM como un método de planeación consiste en un diagrama o red de actividades que muestran la dependencia y duración de cada actividad, así como las interrelaciones que hay entre ellas.

Pasos para la Implantación del CPM:

1. Definir el proyecto en término de actividades y eventos

2. Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos

3. Desarrollar una cotización del tiempo de cada actividad

4. Calcular el tiempo para cada camino en la red

5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de lo objetivos

PERT

Es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los demás.

Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalización puede medirse en un momento determinado. Los círculos se enumeran en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos. El tiempo de actividad, representado por los números junto a las flechas, es el tiempo transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original existían tres estimaciones de tiempo: la “optimista” (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien); la “más probable” (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizará el trabajo) y la “pesimista” (basada en la suposición de que se presentara alguna situación, lógicamente concebible de mala suerte, con la excepción de un desastre importante). Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy difícil, en muchos proyectos de ingeniería, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la estimación más probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los cálculos. El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada actividad es determinada por:

2.3. Calculo de ruta crítica con holguras.

La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa, especificando las fechas de inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso hacia esa meta. Debido a la interacción de las diferentes actividades, la determinación de los tiempos de inicio y terminación, requiere de cálculos especiales. Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmética simple. El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no críticas. Se dice que una actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una demora en la fecha de terminación del proyecto completo. Una actividad no crítica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío (como lo permita el proyecto) es más grande que su duración real. En este caso, se dice que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura.

Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. La primera fase se llama "cálculos hacía adelante", donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de terminación. En cada nodo se calcula un número que representa el tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. Estos números se colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). En la Segunda fase llamada "cálculos hacia atrás", comienzan los cálculos desde el nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. El número calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente.

2.4. Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto.

Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan los tiempos. Utilizando conceptos estadísticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos que estos tiempos se comporta según una función normal de distribución (ver anexo), y la podemos formular su estadístico como:

Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que pretendemos llegar a un acontecimiento determinado.

Cuando el estadístico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos es del 50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y cuando Z<0, la probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.

Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptación del plazo temporal fijado supone mucho riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fácil terminar en la fecha programada y, por último, probabilidades superiores al 60% muestran la utilización de excesivos recursos en esa fase del proyecto.

Unidad 3 Optimización de redes de actividad

3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempo-costo, y siemens (SAM)

3.2 Organización, asignación y balanceo de los recursos

UNIADAD 4CONTROL DEL PROYECTO

4.1 Métodos de Control (gráfica de avance y Gráfica de rendimiento).

Graficas de avance

En virtud de cada uno de los componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tenga su grafica de control en donde pueda observar todo el avance de su proceso como su rendimiento. Esta grafica es similar a la de rendimiento utilizado en el proyecto. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en donde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de las disponibilidades de tiempo. La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera:

a) Con la información original del supervisor:

1. Anotar el día de la información.

2. Anotar el número de la actividad informada.

3. Expresar, en tanto por una, el avance de la misma.

Grafica de rendimiento.

La grafica de rendimiento nos sirve para observar el ritmo de velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales se van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y la abscisa los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En esta grafica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia y las coordenadas del tiempo final del proyecto. Esta información se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuación.

a. En el momento de recibir información de avance real:

1. Se anota el día de la información.

2. Se expresan los números de las actividades realizadas.

3. Se anotan los porcentajes.

4. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.

b. Después de hacer la anotación anterior, se calcula lo siguiente:

1. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada.

2. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen del

Trabajo o carga correspondiente a cada día.

3. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance.

4. Se multiplican los valores para obtener el porcentaje del trabajo, que deben cumplirse conforme el programa, para cada actividad.

5. Se calcula el factor del avance total por actividad multiplicado por el factor de la unidad de avance por el número de días programados.

6. Se ajusta el porcentaje de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Esto se multiplica por el porcentaje de actividad de la columna por el porcentaje del factor de avance total.

A continuación vamos aproceder a hacer la anotación en la gráfica de rendimiento:

a) anotar en la franja inferior el día transcurrido, conforme a la columna 1 del cuadro de avance del proyecto.

b) Anotar el porcentaje de eficiencia de acuerdo con la columna 13.

Si hay deficiencia aparecerá una zona que debe colorearse debajo del nivel del 100%.

c) Indicar el porcentaje de avance, conforme a la cantidad que aparece en la columna 11 del cuadro. Debe colorearse la zona de avance.

4.2 Cierre del Proyecto (Informe y Retroalimentación)..

El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte como de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos.

El cierre provoca obligatoriamente la facturación y las reuniones de evaluación; donde se examinará cuál ha sido el transcurso en fase del proyecto, cuál es el margen obtenido de beneficios y se extraerán conclusiones sobre ello.

Un proyecto ha finalizado cuando:

•Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por completo, o en el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo.

• Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que aun no se haya cobrado).

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto.

Objetivos principales:

• Analizar desde la perspectiva económica; balance de los recursos gastados y los beneficios obtenidos.

• Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones iniciales y el resultado.

• Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones.

Objetivos secundarios:

• Consolidar los resultados técnicos del proyecto en el “curriculum” de la empresa (conocimientos adquiridos, tecnología utilizada, documentación, productos, etc. ).

• Evaluación de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a partir de la consecución del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos.

4.2.2 Aceptación del proyecto

Con el fin de evitar ambigüedades que se propagan hasta el momento de la aceptación del trabajo, cada requisito individual del proyecto debe quedar claro antes de comenzar el proyecto y, a ser posible, plasmado en algún documento.

Con la firma del acta de aceptación, el cliente certifica que ha revisado los trabajos presentados y que está conforme con ellos.

4.2.3 Informe del cierre del proyecto

El informe del cierre del proyecto es un documento final producido en el proyecto y usado por la directiva de la organización para evitar que persistan aun faltas y de esa manera concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre formal y debe definir los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben de seguirse a partir de ese momento.

De manera general el documento debe listar las actividades de cierre y cualquier elemento importante que considere. Normalmente debe ser producido una vez que el proyecto ha sido completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida cerrar el proyecto por alguna razón.

Se recomienda siempre hacer un informe de cheques de cada fase que vaya terminando en el caso de que el proyecto sea grande o complejo, de tal manera que luego sea mucho más simple.

El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa; contiene la información de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo, también incluye un análisis de las razones de ello.

A continuación se muestran alguno elementos que se consideran importantes incluir en el informe, aunque puede definirse como un formato con los acápites que se entienden necesarios:

Descripción del proyecto. Resumen con la descripción general del proyecto, que brinda una visión global acerca de sus objetivos.

Planes de ejecución del cierre. Definir porque esta cerrándose el proyecto ya sea porque losresultados han sido alcanzados, la fecha de conclusión ha llegado o el presupuesto ha sido agotado.

- La documentación del cierre se compone:

• Balance de ingresos y gastos.

• Informe de situación final.

• Lista de documentación generada.

• Lista de productos generados.

• Otros, en función de la empresa, y del proyecto concreto.

- Balance de ingresos y gastos.

• Se presentan las desviaciones en el presupuesto.

• Criterios: valores negativos, indican ahorro salvo al evaluar los ingresos y el margen; los valores positivos indican gastos aunque no hayan sido a los previstos.

• Hay que incluir todos los ingresos y gastos aunque no hayan sido contablemente imputados.

- Informes finales.

• Informe económico: resumen del balance de ingresos y gastos.

• Informe de situación final: descripción general, en el lenguaje no técnico del ciclo de vida del proyecto.

• En proyectos largos y complejos: informes intermedios coincidiendo con hitos temporales.

- Indicadores económicos de primer orden.

• Son los valores numéricos más efectivos.

• Función del proyecto: indican el volumen del proyecto.

• Margen del proyecto: ingresos-costos.

• Costes: valor de los factores de producción que se ponen en juego y se consumen para realizar una actividades.

• Beneficio del proyecto: margen-costes de oportunidad.

• Precio de venta de la hora trabajada.

• Por una idea del precio al que deberían venderse la hora de trabajo para obtener rentabilidades similares.

• Componentes delcoste del proyecto: son indicadores que muestran la importancia de cada partida de costes.

• Valor relativo del esfuerzo propio.

- Indicadores financieros.

• Hacen referencia al origen de los fondos utilizados y de su proyección en el tiempo.

• Porcentaje de endeudamiento externo.

• Porcentaje de endeudamiento interno.

• Valor actual neto del proyecto.

• Tasa de rendimiento interno del proyecto.

- Indicadores de ocupación laboral.

• Dan una idea objetiva de cuantas personas hacen falta para un trabajo.

• Sirven para saber si sobra o falta personal.

• Carga de trabajo= número de horas (de una determinada categoría) necesarias para completar un trabajo.

- Indicadores de gestión.

• Son las desviaciones respecto a lo previsto de plazo de ejecución, costes, margen y contingencias.

Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades:

• Detectar errores sistemáticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas.

• Analizar la tendencia histórica de los proyectos gestionados por cada responsable.

• Analizar la tendencia histórica de los proyectos contratados con cada cliente.

• Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clásicos o emergentes.

La documentación del cierre se compone:

• Balance de ingresos y gastos.

• Informes de situación final.

• Lista de documentación generada.

• Lista de productos generados.

• Otros, en función de la empresa y del proyecto concreto.

4.2.4 Evaluación y retroalimentación

Las aéreas generales en las que se puede aplicar la metodología de la evaluación de proyectos son:

• Instalación de una planta totalmente nueva.

• Elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente.

• Ampliación de la capacidad instalada o creación de sus sucursales.

• Situación de maquinaria por insolencia o capacidad insuficiente.

Este estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias en investigación de mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los costes totales y la rentabilidad económica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión.

El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene básicamente toda la información del proyecto, pero aquí son tratados los puntos finos. Aquí no solo deben presentarse los canales de comercialización más adecuados para el producto, sino que deberá presentarse una lista de contrato de ventas ya establecidos que debe actualizar y preparar por escrito las cotización de la inversión, presentar los planes arquitectónicos de la construcción, etc. La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados.

La última parte de proceso es, por supuesto, la cristalización de la idea con la instalación física de la planta, la producción del bien o servicio y por ultimo; la satisfacción de una necesidad humana o social, que fue en lo que un principio dio origen a la idea y el proyecto.

Conclusiones

La elaboración del esta investigación fue principalmente para conocer más de las operaciones, aprender a como capacitar al personal o usuario, de otra manera tomar las decisiones necesarias según se presente la operación ya sea reasignación del personal, disposición de equipos, materiales y suministros sobrantes dando una evaluación de la experiencia, por lo que al final daremos un informe final del proyecto terminado y en pleno funcionamiento

Bibliografía

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