COSTOS DE CALIDAD

PARTE PRIMERA:

CONCEPTOS BASICOS

PROLOGO

Estudios efectuados en los Estados Unidos indican que entre un 25 y un 30% de los precios de los productos elaborados y de los servicios prestados en dicha nación es causado única y exclusivamente por los costos que implica el no trabajar con calidad.

En estos estudios se abordaron empresas de prácticamente todos los sectores de producción y servicios, incluyendo bancos, comercios, hospitales, transportes y hoteles y en todas ellas el índice de trabajar con mala calidad presentó cierta semejanza, excepto en las empresas públicas y en las oficinas gubernamentales, donde dicho porcentaje se incrementó aun más; en algunos casos hasta el 55%, como en la ayuda para familias de niños incapacitados.

Muchas de esas organizaciones se han acostumbrado a separar al final de la línea los productos que no cumplen con las especificaciones y a esperar la queja del servicio, en vez de elaborar productos y de prestar servicios con calidad; y una cantidad aun mayor de ellas desconoce la forma de medir los costos que implica el no trabajar con calidad.

Esto genera necesariamente una serie de erogaciones que al final son cargadas, vía precio, al consumidor final. Erogaciones de las cuales la alta dirección con frecuencia no está consciente de su existencia, aun cuando cuente con datos de las mismas diseminados a lo largo de sus sistemas internos de información.

Como dichos datos no están ordenados en un solo reporte y como frecuentemente no están presentados en valores monetarios, se han vuelto parte de lo cotidiano y no dicen mayor cosa a quien se ha acostumbrado a verlos periódicamente, siempre diseminados a lo largo y a lo ancho de los diversos reportes.

Reporte tras reporte, sólo significan cifras aisladas y diferentes sobre las cuales la alta dirección rara vez toma acciones para reducirlas y/o eliminarlas.

Estas erogaciones, denominadas costos de no calidad, implican una sangría constante de ineficiencia y se convierten en un pesado lastre que dificulta sobremanera la competitividad de la organización en el mercado actual tan agresivamente competitivo.

Cuando una empresa se encuentra navegando en un mar de crisis y amenazas, como les sucede a muchas de las empresas mexicanas desde el ingreso de México al Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio en 1986, la alta dirección se ve muy presionada para tomar decisiones de disminución de costos, las cuales usualmente inicia con la fusión de funciones y la disminución de personal.

Muchas de las manufactureras mexicanas, de las dependencias de los gobiernos federal, estatales y municipales, de las textileras, de las paraestatales, de las mineras, de las empresas metalmecánicas y de las líneas aéreas han efectuado últimamente drásticas reducciones de personal sin que por ello hayan logrado el ahorro de costos que esperaban.

Las que lo han logrado son la excepción hasta ahora.

La razón es que optaron por el camino más usual; pero no por ello por el mejor, en cuanto a resultados.

Dichas empresas en general se enfocan a reducir costos buscando qué, dónde y cuánto cortar, en vez de iniciar las acciones necesarias para eliminar su sistema de trabajar con mala calidad, con menos errores, con menos desperdicio, con menos problemas y, por lo tanto, con menos erogaciones.

Las acciones que se deben de implementar para reducir los costos de no calidad implican no sólo trabajo; sino también inversiones, como las erogaciones por la capacitación, por la inspección y por la aplicación de las acciones sistematizadas de mejora. Estas erogaciones son denominadas costos de calidad.

Con el uso eficiente de los costos de calidad se pueden reducir los costos de no calidad. Se calcula que la suma de los costos de no calidad implica de un 2.5 a un 4% del total de las ventas de la industria automotriz japonesa.

El sistema de costos de calidad, así llamado en general, viene a ser un valioso instrumento, quizás el más impactante en épocas de crisis, mediante el cual la alta dirección de las empresas puede identificar, definir, clasificar y evaluar en términos monetarios sus propios costos, tanto los de no calidad como los de calidad y actuar sobre aquellos que más le impacten.

El presente libro es nuestra aportación, nuestro grano profesional de arena, en el importante proceso mexicano de innovación administrativa que el competitivo mercado internacional de fines del presente siglo está exigiendo.

Esta exigencia deriva directamente de la apertura del mercado interno a partir del ingreso de México al Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio en 1986 y alcanza su punto de ebullición con la incorporación de México, el 18 de Noviembre de 1993, al Tratado y Foro de Cooperación Económica del Pacífico y, con el inicio, el 1ro. de Enero de 1994, del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica.

En el libro se aborda, de forma práctica, la creación y la implementación de sistemas de costos de calidad adecuados a las características generales de las actuales empresas mexicanas.

CAPITULO I: LOS SIGNIFICADOS DEL TERMINO CALIDAD

El diccionario Pequeño Larousse define la calidad como el conjunto de cualidades de una persona o de una cosa que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de ella.

De acuerdo con ello, calidad indica el conjunto de atributos finales de un producto o de un servicio que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de él.

Sin embargo, los sistemas administrativos actuales han utilizado tánto el concepto "calidad" que lo han evolucionado, hasta llegar a significar mucho más que la definición original del diccionario.

I.1.- El cumplir con los requerimientos

De acuerdo con Deming, Juran y Crosby: calidad es cumplir con los requerimientos.

Cumplir con los requerimientos negociados a un costo que representa valor para el cliente.

A la organización le cuesta tanto el fabricar productos que no sirven para lo que están hechos como el despilfarrar añadiéndoles características o lujos que no serán apreciados ni pagados por el cliente.

En el proceso productivo, en la prestación de servicios y en la compra-venta de bienes y servicios, los requerimientos son los indicadores para conocer si se cumple o no con la calidad.

I.2.- El satisfacer al cliente

Calidad también denota, como lo señala Juran, "aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente".

Un cliente con sus necesidadees y expectativas cubiertas es un cliente satisfecho.

Calidad es satisfacer al cliente.

¿Cómo?

Cumpliendo los requerimientos y dándole un buen servicio.

¿Hasta dónde?

Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite.

I.3.- El conjunto de sistemas administrativos para la calidad

Así mismo, el término calidad es usado en la administración de nuestros tiempos para calificar, aquí ya como adjetivo, no como sustantivo, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son:

los inventarios justo a tiempo,

los círculos de calidad,

el control estadístico del proceso y

las operaciones a prueba de errores.

I.4.- El conjunto de procesos administrativos para la calidad

Y finalmente en el la administración internacional actual, la palabra calidad también adjetiva técnicamente los procesos que genera la implementación de los modelos administrativos para la calidad como son:

la mejora continua y

el proceso administrativo para la calidad.

CAPITULO II: EL CICLO DE LA CALIDAD

El ciclo de la calidad, conocido también como la reacción en cadena de la calidad y como la reacción en cadena de Deming, enseña que:

II.1.- El mejorar la calidad

Si una organización mejora la calidad...

II.2.- Reduce los costos

Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos reproceso, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de la maquinaria y de los materiales.

Las piezas que se desechaban, ahora son utilizadas, las personas y la maquinaria que se utilizaban para el reproceso ahora fabrican más productos; incrementando con ello la capacidad de producción, sin inversiones en maquinaria ni aumento de la mano de obra.

Este es un importante principio que los directores japoneses aprendieron en 1950. "Decir que nunca habrá una falla es ridículo. No dije que nunca habría fallas; pero sí que la frecuencia se puede reducir cada vez con mayor medida. ¿A cero? No. Pero sí cada vez más", Deming, hasta llegar a agotar la capacidad de cada sistema.

Agotada dicha capacidad, queda la oportunidad de la innovación del sistema y así consistentemente en una continua reducción de los errores y de los costos.

II.3.- Baja los precios

A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicio y de esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse.

II.4.- Captura el mercado

Con mejor calidad y/o con un precio más bajo que la competencia, sólo se requiere de un poco de creatividad para posicionarse más firmemente en el mercado...

II.5.- Se mantiene en el negocio

mantener la compañía en el negocio...

II.6.- Y proporciona más empleos

y proporcionar más empleos.

El haber terminado satisfactoriamente el ciclo de la calidad una vez no es ninguna garantía de éxito permanente; ya que las necesidades de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar. Es necesario estar reiniciándolo constantemente, siempre enfocado hacia las necesidades presentes y futuras de los clientes.

La competitividad actual la ganan aquellos que pueden añadir mayor valor al producto o al servicio, en el menor tiempo y al menor costo y el sistema de costos de calidad es una de las herramientas administrativas más efectivas con que la alta dirección cuenta para lograrlo.

CAPITULO III: LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

El uso objetivo, perseverante y creativo de los datos del sistema de costos de calidad y de los datos arrojados por los sistemas internos de información en la toma diaria de decisiones facilita la implementación constante de grandes y pequeñas mejoras en la empresa, ya sea en el proceso, en el producto o en el servicio.

Este proceso es conocido como la mejora continua de la calidad.

III.1.- Los pasos hacia la calidad

La mejora continua de la calidad comienza en la empresa con la idea que el principal ejecutivo se forma acerca de las necesidades de los clientes, mediante las investigaciones de mercado y/o mediante las ventas y los pedidos logrados.

III.1.1.- Planear la calidad

Los profesionistas y los técnicos se encargan de desarrollar los diseños del producto o del servicio principal capaces de responder a esas necesidades, ventas y pedidos, y de desarrollar los procesos capaces de producir las características del producto o del servicio principal.

Pasan los planes a los trabajadores o a los empleados de línea.

III.1.2.- Controlar la calidad

Los trabajadores de línea realizan los procesos y fabrican los productos y los empleados de línea prestan los servicios principales de acuerdo con las indicaciones de los planes recibidos.

Conforme avanzan las operaciones, se descubre que el proceso es incapaz de producir el 100% de trabajo bueno; por lo que un porcentaje de productos se debe de reprocesar y los servicios principales se deben de adaptar a los requerimientos de un cierto porcentaje de clientes.

Como los trabajadores y los empleados de línea no pueden intervenir el proceso, son incapaces de eliminar ese desperdicio y de cambiar la prestanción de ese servicio y se limitan a efectuar un control de calidad que consiste en detectar los productos defectuosos para reprocesarlos, en recordar para sí qué desea cada cliente y en atacar los puntos fuera de los límites de control o sea las causas especiales que se presentan.

Figura 1.- La trilogía de Juran

Juran y el liderazgo para la calidad.

Dicho con otras palabras, se actúa sólo para apagar el fuego y corregir los errores hasta regresar la variabilidad a la zona original del control de calidad, aceptando como adecuado un proceso de mala calidad y cargando un costo constante de ineficiencia que es trasladado en precio al cliente final.

III.1.3.- Mejorar la calidad

El proceso de la mejora de la calidad sólo se da en el momento en que se aplica el círculo de la calidad o círculo de Deming:

III.2.- El círculo de la calidad

Llamado también círculo de Deming y círculo de Shewhart.

Consiste en la repetición de cuatro pasos:

III.2.1.- Planear

A partir de preguntas como las siguientes:

¿Cuáles podrían ser los logros más importantes para esta empresa y/o para este grupo de trabajo? ¿Qué cambios serían convenientes? ¿De qué datos se dispone? ¿Se requieren más observaciones? ¿Cuáles?

decidir qué analizar, cómo hacerlo. Recabar información y, basados en ella, planificar y programar un cambio.

III.2.2.- Ejecutar

Llevar a cabo el cambio decidido y planeado anteriormente, preferiblemente a pequeña escala.

III.2.3.- Observar

Vigilar los efectos producidos por el cambio.

III.2.4.- Medir

Verificar los resultados. ¿Qué aprendimos? ¿Qué mejoramos? ¿Dónde estamos ahora?

.- Repita el Planear basándose en los conocimientos acumulados.

.- Repita el Ejecutar y así sucesivamente.

El momento más indicado para mejorar un proceso es cuando se han eliminado las causas especiales y está bajo el control estadístico. (Cuando es un proceso estable)

III.3.- Las formas para mejorar la calidad

Existen cuatro formas de hacerlo:

III.3.1.- Perfeccionando los productos y/o los servicios.

III.3.2.- Perfeccionando los procesos.

III.3.3.- Innovando los productos y/o los servicios e

III.3.4.- Innovando los procesos.

III.4.- Algunas preguntas frecuentes

¿Quién maneja los proyectos de mejora?

R.- La alta dirección decide qué proyectos de mejora abordar y quiénes lo

harán y autoriza los recursos necesarios para ello.

¿Quién debe marcar la pauta en las acciones de mejora?

R.- A nivel general la alta dirección,

a nivel específico el líder del proyecto y/o el coordinador del grupo de

trabajo.

Estos dos últimos, siguiendo las indicaciones de la alta dirección.

¿Quién da el seguimiento a las acciones de mejora?

R.- A nivel general la alta dirección,

a nivel específico el líder del proyecto, el coordinador del grupo de

trabajo y el grupo mismo.

¿Quiere ésto decir que la alta dirección debe involucrarse en todos los proyectos de mejora?

R.- Efectivamente.

Si quiere que funcionen, la alta dirección debe participar en todos los

proyectos de mejora de su empresa mediante las siguientes actividades:

a.- Decide o participa en la decisión sobre qué proyecto abordar

b.- Decide o participa en la decisión sobre quiénes formarán el grupo de

trabajo

c.- Escucha las propuestas de mejora de cada grupo de trabajo

d.- Las aprueba, modifica o cancela

e.- Si las aprueba o modifica, autoriza los recursos necesarios para su

alcance

f.- Efectúa el seguimiento del avance

g.- Reconoce a los equipos de trabajo que han concluido sus proyectos

de mejora.

El sistema de costos de calidad es una de las herramientas de decisión

más importantes con que cuenta la alta dirección para trabajar en los

proyectos de mejora de su empresa.

¿Cuál es el ciclo a seguir en una acción de mejora?

R.- a.- La alta dirección decide los proyectos de mejora e integra los grupos

de trabajo que se avoquen a los mismos

b.- Los equipos analizan el problema y presentan alternativas de mejora

c.- La alta dirección selecciona la acción a seguir y autoriza los recursos

necesarios

d.- Los grupos de trabajo implementan la acción de mejora

e.- Se recaba, se evalúa de preferencia monetariamente y se presenta a la

alta dirección la información del avance de la mejora

f.- Se continúa con el ciclo...

¿Cómo evaluar el impacto de una mejora y en dónde?

R.- Existen dos posibilidades:

Primera:

a.- Se evalúa el avance en contra de la posición original

b.- Se da valor monetario a dicho avance.

Segunda:

a.- Se evalúa el avance en contra de las metas establecidas

b.- Se da valor monetario a dicho avance.

Cada empresa escoge la alternativa que más se adecúe a su cultura

administrativa.

¿Cómo verificar una mejora derivada del sistema de costos de calidad?

R.- a.- Determinando su ocurrencia

b.- Identificando su génesis

c.- Valorando monetariamente la mejora

CAPITULO IV: EL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

IV.1.- El sistema de costos de calidad

Un sistema de costos de calidad es una técnica contable y una herramienta administrativa que proporciona a la alta dirección los datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos por lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.

IV.2.- Caraterísticas de un sistema de costos de calidad

Las principales características de un sistema de costos de calidad son las siguientes:

IV.2.1.- Resume en un solo documento todos los costos de la organización

y los expresa en unidades monetarias

Con el fin de facilitar a la alta dirección el actuar sobre los que tienen más impacto económico.

En otras palabras, permite que la alta dirección conozca y evalúe los beneficios que se obtienen de un proceso de mejora en base no a la reducción de los errores, sino a la reducción de los costos.

Es un hecho que la alta dirección mexicana, más enfocada a la obtención de utilidades que a la permanencia del negocio en el mercado, da más valor a un informe de la calidad basado en la disminución de los costos que a otro basado en la disminución de las fallas.

IV.2.2.- Cada sistema de costos de calidad es un traje a la medida de la

empresa que lo implementa

Un sistema de costos de calidad se implementa de acuerdo a las características del producto que se fabrica o del servicio principal que se presta, a la complejidad del proceso de fabricación o de la prestación del servicio principal, al uso que el cliente hace del producto o del servicio principal y al avance alcanzado por la empresa en el proceso de mejora de la calidad.

IV.2.3.- El sistema de costos de calidad no puede por sí mismo reducir

los costos y/o mejorar la calidad.

Es solo una herramienta que permite a la alta dirección conocer la magnitud del problema de los costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.

IV.2.4.- En un sistema de costos de calidad es más importante la

coherencia que la exactitud.

Un sistema de costos de calidad es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los costos.

Su principal finalidad es el presentar a la alta dirección las áreas de oportunidad más impactantes en términos económicos a fin de que actúe sobre ellas lo antes posible.

El retrasar la información hasta tener datos exactos de los costos es un error que puede resultar muy costoso e incluso una de las causas que pueden terminar con la implementación de cualquier sistema de costos de calidad.

Hasta un 10% de variabilidad en la exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya coherencia en los mismos y se incluyan las actividades y los costos más impactantes.

IV.2.5.- La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente

interna y limitada a unos cuantos puestos de la organización,

generalmente de la alta dirección.

Dado que, al igual que el estado de resultados y el balance general, el reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales sobre la empresa, es conveniente limitar su difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.

IV.3.- Clasificación de los costos de calidad de acuerdo al motivo que los

origina

En cuanto al motivo que los origina, las erogaciones de un sistema de costos de calidad se clasifican en:

IV.3.1.- Costos de calidad

Son los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos.

Se subdividen en:

IV.3.1.1.- Costos por prevención:

Aquellos importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema de la empresa.

La mejor forma de invertir el dinero en una empresa es canalizando las inversiones hacia los costos por prevención, ya que su uso adecuado llevará a la disminución de las otras clases de costos.

Desde el punto de vista financiero, no son realmente un costo, sino una inversión; una inversión para evitar costos futuros.

IV.3.1.2.- Costos por evaluación:

Son las erogaciones generadas por la inspección de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas para asegurar que cumplen con los requerimientos.

Estos costos se implementan siempre que la alta dirección no está segura de que la inversión para la prevención es capaz de eliminar al 100% la posibilidad de error.

La única razón por la que se evalúa es porque la prevención puede no ser eficaz al 100%.

Las inversiones para evaluar sólo serán redituables si, al detectarse un problema, no sólo se corrige; sino que además se analiza lo que sucedió y sobre todo se actúa para modificar el proceso y garantizar que el problema no se vuelva a presentar.

IV.3.2.- Costos de no calidad

Son los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas.

Se subdividen en:

IV.3.2.1.- Costos por fallas internas

Aquellos importes generados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas en los cuales la organización tiene un control directo.

IV.3.2.2.- Costos por fallas externas

Son los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas no controlados directamente por la empresa.

IV.4.- Clasificación de los costos de calidad de acuerdo a su posibilidad

de ser cuantificados

En cuanto a la posibilidad de cuantificarlos, los costos se pueden clasificar en:

IV.4.1.- Costos cuantificables

Son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los sistemas de información disponibles y que se pueden expresar en términos numéricos con o sin necesidad de exhaustivos cálculos de costeo.

IV.4.2.- Costos no cuantificables

Son aquellos egresos de la empresa cuyo monto exacto se desconoce porque son difícilmente cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los exhaustivos cálculos de costeo necesarios para conocerlos.

Generalmente, los costos no cuantificables por su poco monto son controlables con las siguientes cuatro acciones:

IV.4.2.1- Emitir indicaciones específicas de reducción de costos

Como: el uso más racional de las llamadas telefónicas, de la papelería, de los espacios, de la energía eléctrica en oficinas.

IV.4.2.2.- Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas

órdenes

Como: el uso de protectoladas, el control central de llamadas telefónicas, la centralización del control de la papelería, el control de asignación de espacios, el control de luces apagadas en áreas no utilizadas.

IV.4.2.3.- Implementar un seguimiento del comportamiento de los costos

IV.4.2.4.- Dar a conocer a los interesados los resultados de las medidas

tomadas

En cuanto a los costos no cuantificables por la dificultad que implica el medirlos, como la pérdida de credibilidad o la insatisfacción del cliente, es conveniente intentar hacerlo aun cuando los márgenes de variabilidad de la medición sean significativos, a fin de conocer una aproximación económica del mismo y de jerarquizar, decidir y aplicar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.

En México, generalmente se ha considerado la insatisfacción del cliente como un costo no cuantificable; sin embargo la feroz competencia del mercado está obligando a las empresas a cambiar de opinión e intentar evaluarlo y, sobre todo, disminuirlo.

De ello, han surgido diversos métodos que parten de la medición de la satisfacción del cliente, relacionada con su expectativa de comprar nuevamente los productos de la organización; como lo muestra el siguiente ejemplo:

IV.4.2.5.- La información para medir la insatisfacción del cliente y su

expectativa de comprar nuevamente un determinado producto

o servicio

Dicha información se obtiene mediante estudios de mercado.

Las preguntas fundamentales son las siguientes:

IV.4.2.5.1.- Calificación del producto o del servicio principal

¿Cómo califica este producto (servicio) en comparación con los productos (servicios) similares que usted conoce?

A) Excelente

B) Bueno

C) Regular

D) Malo

E) Pésimo

IV.4.2.5.2.- Expectativas de compra del producto o del servicio

¿Piensa comprar usted este producto (servicio) en los próximos 3 (6, 12, 24, 36, 48) meses?

A) Si (Solicitar que indique el por qué)

B) Si, si mejora el producto (Solicitar que indique qué mejoras desea)

C) Si, si no hay una mejor alternativa

D) No (Solicitar que indique el por qué)

Las razones aducidas por los clientes en sus expectativas serán la base para la toma de las acciones de corrección y de mejora.

IV.4.2.6.- Cálculo

El siguiente ejemplo muestra los resultados del estudio de mercado de una supuesta empresa que vende equipo de cómputo:

Clientes Calificación % De intención de

entrevistados del producto comprar nuevamente

el producto

______________ ______________ _________________

37 Excelente 95

40 Bueno 90

10 Regular 60

08 Malo 0

05 Pésimo 0

______________ ______________ _________________

Total 100

Los resultados son evaluados de la siguiente manera:

Calificación % de clientes Intensión de % de quienes

compra futura piensan comprar

el producto

___________ __________ __________ __________

Excelente 0.37 X 0.95 = 0.35

Bueno 0.40 0.90 0.36

Regular 0.10 0.60 0.06

Malo 0.08 0.00 0.00

Pésimo 0.05 0.00 0.00

__________ __________ __________

Total 100.00 0.77

Se resta al 100% de expectativa de venta al cliente leal, la expectativa de compra del estudio de mercado y se obtiene el área de oportunidad, que en el presente ejemplo es del 23.00%. (El porcentaje de clientes que no piensan comprar este producto)

IV.4.2.7.- Evaluación monetaria del área de oportunidad

Partiendo de los datos presentes, la evaluación monetaria del área de oportunidad se calcula de la siguiente forma:

Ventas N$ 26,887,200.00

Costo variable $17,680,100.00

Utilidad variable N$9,207,100.00

Utilidad neta N$1,904,900.00

Unidades vendidas 166,700

Precio por unidad N$161.29

Utilidad variable por unidad N$55.23

Utilidad neta por unidad N$11.42

Area de oportunidad 23.00%

El monto del área de oportunidad (costo por insatisfacción del cliente) se determina al multiplicar el % de clientes que no piensan comprar el producto por el número de las unidades vendidas y por la utilidad variable por unidad:

23.00% x 166,700 x 55.23 = N$ 2,117,573

Idealmente, el área de oportunidad equivale al 23% de las utilidades variables, sin embargo la implementación de medidas sistematizadas de corrección y de mejora requerirá de inversiones y de gastos y las utilidades serán gravadas por los impuestos correspondientes, por lo cual en la realidad el área de oportunidad se encuentra en un punto entre la utilidad variable y la utilidad neta.

CAPITULO V: OBJETIVO Y VENTAJAS DE UN SISTEMA DE

COSTOS DE CALIDAD

V.1.- Objetivo de un sistema de costos de calidad

El objetivo de un sistema de costos de calidad es el crear y el implementar una herramienta administrativa de decisión que permita a la alta dirección identificar, clasificar, recabar, cuantificar monetariamente y jerarquizar de una forma oportuna y confiable las erogaciones, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos de la empresa en pro de lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio, que incrementen la competitividad de la empresa y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.

V.2.- Ventajas de un sistema de costos de calidad

V.2.1.- Unifica y clasifica las erogaciones y las acciones de mejora

de la organización

Cuando se carece de un sistema de costos de calidad, frecuentemente cada área habla de la calidad en términos diferentes, creando diversos informes, terminologías y sistemas, que es difícil unificar cuando la alta dirección pretende conocer el cuadro global del problema de la calidad.

Un sistema de costos de calidad permite identificar todas las erogaciones y las acciones de mejora de una empresa e integrarlas en una herramienta administrativa que las analiza en función de un término común, el valor monetario del costo o del ahorro.

El sistema de costos de calidad, además clasifica y subclasifica las acciones de la administración para la calidad de tal manera que facilita el recabar la información sistematizada de las erogaciones efectuadas y de los ahorros logrados.

V.2.2.- Recaba, cuantifica monetariamente y jerarquiza las erogaciones

Para reducir y/o eliminar los costos, el sistema de costos de calidad facilita el recabar información acerca de las erogaciones, el cuantificarlas monetariamente y el jerarquizar su impacto, resaltando su relevancia en cuanto al total de los importes, de tal manera que facilita a la alta dirección la decisión y la programación de acciones sistematizadas de mejora para reducirlas y/o eliminarlas.

V.2.3.- Soporta económicamente las decisiones de la alta dirección

Una vez procesada y cuantificada la información, mediante el sistema de costos de calidad se presentan a la alta dirección los reportes de erogaciones a fin de que la misma tenga una visión completa de lo que la falta de calidad cuesta a la empresa.

Dichos reportes se hacen en la frecuencia requerida, generalmente cada mes, a fin de soportar las decisiones de la alta dirección y la implementación de las acciones de mejora.

V.2.4.- Identifica las oportunidades de proyectos de mejora

Las erogaciones clasificadas, cuantificadas monetariamente y jerarquizadas mediante el sistema de costos de calidad permiten detectar las oportunidades de los proyectos de mejora, que, a su vez, facilitan el descubrir y reducir y/o eliminar las fallas, optimizando las erogaciones, incrementando la productividad y mejorando la competitividad de la organización.

V.2.5.- Cuantifica monetariamente los avances de las acciones de mejora

de la compañía

El sistema de costos de calidad permite cuantificar monetariamente el avance de todas y cada una de las acciones de mejora implementadas en la empresa, facilitando con ello un mayor conocimiento del desempeño real de cada grupo de trabajo.

V.2.6.- Proporciona información para el manejo correcto de los costos

Ya procesada, la información del sistema de costos de calidad, también permite detectar los puntos en los que es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas acciones de mejora y dedicar esos recursos a producir. (Una decisión crítica que abordan Deming, Juran y Crosby; pero a la cual ninguno de los tres ha podido establecer aun parámetros objetivos de decisión)

V.3.- Algunas preguntas frecuentes

¿Se tiene claro el objetivo a lograr mediante un sistema de costos de calidad?

R.- Es necesario que cada empresa establezca el objetivo que busca alcanzar

con la implementación del sistema de costos de calidad.

Un objetivo para su empresa, amable lector, lo puede resumir del que se

incluye al inicio del presente capítulo.

PARTE PRIMERA:

CONCEPTOS BASICOS

PROLOGO

Estudios efectuados en los Estados Unidos indican que entre un 25 y un 30% de los precios de los productos elaborados y de los servicios prestados en dicha nación es causado única y exclusivamente por los costos que implica el no trabajar con calidad.

En estos estudios se abordaron empresas de prácticamente todos los sectores de producción y servicios, incluyendo bancos, comercios, hospitales, transportes y hoteles y en todas ellas el índice de trabajar con mala calidad presentó cierta semejanza, excepto en las empresas públicas y en las oficinas gubernamentales, donde dicho porcentaje se incrementó aun más; en algunos casos hasta el 55%, como en la ayuda para familias de niños incapacitados.

Muchas de esas organizaciones se han acostumbrado a separar al final de la línea los productos que no cumplen con las especificaciones y a esperar la queja del servicio, en vez de elaborar productos y de prestar servicios con calidad; y una cantidad aun mayor de ellas desconoce la forma de medir los costos que implica el no trabajar con calidad.

Esto genera necesariamente una serie de erogaciones que al final son cargadas, vía precio, al consumidor final. Erogaciones de las cuales la alta dirección con frecuencia no está consciente de su existencia, aun cuando cuente con datos de las mismas diseminados a lo largo de sus sistemas internos de información.

Como dichos datos no están ordenados en un solo reporte y como frecuentemente no están presentados en valores monetarios, se han vuelto parte de lo cotidiano y no dicen mayor cosa a quien se ha acostumbrado a verlos periódicamente, siempre diseminados a lo largo y a lo ancho de los diversos reportes.

Reporte tras reporte, sólo significan cifras aisladas y diferentes sobre las cuales la alta dirección rara vez toma acciones para reducirlas y/o eliminarlas.

Estas erogaciones, denominadas costos de no calidad, implican una sangría constante de ineficiencia y se convierten en un pesado lastre que dificulta sobremanera la competitividad de la organización en el mercado actual tan agresivamente competitivo.

Cuando una empresa se encuentra navegando en un mar de crisis y amenazas, como les sucede a muchas de las empresas mexicanas desde el ingreso de México al Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio en 1986, la alta dirección se ve muy presionada para tomar decisiones de disminución de costos, las cuales usualmente inicia con la fusión de funciones y la disminución de personal.

Muchas de las manufactureras mexicanas, de las dependencias de los gobiernos federal, estatales y municipales, de las textileras, de las paraestatales, de las mineras, de las empresas metalmecánicas y de las líneas aéreas han efectuado últimamente drásticas reducciones de personal sin que por ello hayan logrado el ahorro de costos que esperaban.

Las que lo han logrado son la excepción hasta ahora.

La razón es que optaron por el camino más usual; pero no por ello por el mejor, en cuanto a resultados.

Dichas empresas en general se enfocan a reducir costos buscando qué, dónde y cuánto cortar, en vez de iniciar las acciones necesarias para eliminar su sistema de trabajar con mala calidad, con menos errores, con menos desperdicio, con menos problemas y, por lo tanto, con menos erogaciones.

Las acciones que se deben de implementar para reducir los costos de no calidad implican no sólo trabajo; sino también inversiones, como las erogaciones por la capacitación, por la inspección y por la aplicación de las acciones sistematizadas de mejora. Estas erogaciones son denominadas costos de calidad.

Con el uso eficiente de los costos de calidad se pueden reducir los costos de no calidad. Se calcula que la suma de los costos de no calidad implica de un 2.5 a un 4% del total de las ventas de la industria automotriz japonesa.

El sistema de costos de calidad, así llamado en general, viene a ser un valioso instrumento, quizás el más impactante en épocas de crisis, mediante el cual la alta dirección de las empresas puede identificar, definir, clasificar y evaluar en términos monetarios sus propios costos, tanto los de no calidad como los de calidad y actuar sobre aquellos que más le impacten.

El presente libro es nuestra aportación, nuestro grano profesional de arena, en el importante proceso mexicano de innovación administrativa que el competitivo mercado internacional de fines del presente siglo está exigiendo.

Esta exigencia deriva directamente de la apertura del mercado interno a partir del ingreso de México al Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio en 1986 y alcanza su punto de ebullición con la incorporación de México, el 18 de Noviembre de 1993, al Tratado y Foro de Cooperación Económica del Pacífico y, con el inicio, el 1ro. de Enero de 1994, del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica.

En el libro se aborda, de forma práctica, la creación y la implementación de sistemas de costos de calidad adecuados a las características generales de las actuales empresas mexicanas.

CAPITULO I: LOS SIGNIFICADOS DEL TERMINO CALIDAD

El diccionario Pequeño Larousse define la calidad como el conjunto de cualidades de una persona o de una cosa que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de ella.

De acuerdo con ello, calidad indica el conjunto de atributos finales de un producto o de un servicio que nos permiten emitir un juicio de valor acerca de él.

Sin embargo, los sistemas administrativos actuales han utilizado tánto el concepto "calidad" que lo han evolucionado, hasta llegar a significar mucho más que la definición original del diccionario.

I.1.- El cumplir con los requerimientos

De acuerdo con Deming, Juran y Crosby: calidad es cumplir con los requerimientos.

Cumplir con los requerimientos negociados a un costo que representa valor para el cliente.

A la organización le cuesta tanto el fabricar productos que no sirven para lo que están hechos como el despilfarrar añadiéndoles características o lujos que no serán apreciados ni pagados por el cliente.

En el proceso productivo, en la prestación de servicios y en la compra-venta de bienes y servicios, los requerimientos son los indicadores para conocer si se cumple o no con la calidad.

I.2.- El satisfacer al cliente

Calidad también denota, como lo señala Juran, "aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente".

Un cliente con sus necesidadees y expectativas cubiertas es un cliente satisfecho.

Calidad es satisfacer al cliente.

¿Cómo?

Cumpliendo los requerimientos y dándole un buen servicio.

¿Hasta dónde?

Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite.

I.3.- El conjunto de sistemas administrativos para la calidad

Así mismo, el término calidad es usado en la administración de nuestros tiempos para calificar, aquí ya como adjetivo, no como sustantivo, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son:

los inventarios justo a tiempo,

los círculos de calidad,

el control estadístico del proceso y

las operaciones a prueba de errores.

I.4.- El conjunto de procesos administrativos para la calidad

Y finalmente en el la administración internacional actual, la palabra calidad también adjetiva técnicamente los procesos que genera la implementación de los modelos administrativos para la calidad como son:

la mejora continua y

el proceso administrativo para la calidad.

CAPITULO II: EL CICLO DE LA CALIDAD

El ciclo de la calidad, conocido también como la reacción en cadena de la calidad y como la reacción en cadena de Deming, enseña que:

II.1.- El mejorar la calidad

Si una organización mejora la calidad...

II.2.- Reduce los costos

Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos reproceso, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de la maquinaria y de los materiales.

Las piezas que se desechaban, ahora son utilizadas, las personas y la maquinaria que se utilizaban para el reproceso ahora fabrican más productos; incrementando con ello la capacidad de producción, sin inversiones en maquinaria ni aumento de la mano de obra.

Este es un importante principio que los directores japoneses aprendieron en 1950. "Decir que nunca habrá una falla es ridículo. No dije que nunca habría fallas; pero sí que la frecuencia se puede reducir cada vez con mayor medida. ¿A cero? No. Pero sí cada vez más", Deming, hasta llegar a agotar la capacidad de cada sistema.

Agotada dicha capacidad, queda la oportunidad de la innovación del sistema y así consistentemente en una continua reducción de los errores y de los costos.

II.3.- Baja los precios

A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicio y de esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse.

II.4.- Captura el mercado

Con mejor calidad y/o con un precio más bajo que la competencia, sólo se requiere de un poco de creatividad para posicionarse más firmemente en el mercado...

II.5.- Se mantiene en el negocio

mantener la compañía en el negocio...

II.6.- Y proporciona más empleos

y proporcionar más empleos.

El haber terminado satisfactoriamente el ciclo de la calidad una vez no es ninguna garantía de éxito permanente; ya que las necesidades de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar. Es necesario estar reiniciándolo constantemente, siempre enfocado hacia las necesidades presentes y futuras de los clientes.

La competitividad actual la ganan aquellos que pueden añadir mayor valor al producto o al servicio, en el menor tiempo y al menor costo y el sistema de costos de calidad es una de las herramientas administrativas más efectivas con que la alta dirección cuenta para lograrlo.

CAPITULO III: LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

El uso objetivo, perseverante y creativo de los datos del sistema de costos de calidad y de los datos arrojados por los sistemas internos de información en la toma diaria de decisiones facilita la implementación constante de grandes y pequeñas mejoras en la empresa, ya sea en el proceso, en el producto o en el servicio.

Este proceso es conocido como la mejora continua de la calidad.

III.1.- Los pasos hacia la calidad

La mejora continua de la calidad comienza en la empresa con la idea que el principal ejecutivo se forma acerca de las necesidades de los clientes, mediante las investigaciones de mercado y/o mediante las ventas y los pedidos logrados.

III.1.1.- Planear la calidad

Los profesionistas y los técnicos se encargan de desarrollar los diseños del producto o del servicio principal capaces de responder a esas necesidades, ventas y pedidos, y de desarrollar los procesos capaces de producir las características del producto o del servicio principal.

Pasan los planes a los trabajadores o a los empleados de línea.

III.1.2.- Controlar la calidad

Los trabajadores de línea realizan los procesos y fabrican los productos y los empleados de línea prestan los servicios principales de acuerdo con las indicaciones de los planes recibidos.

Conforme avanzan las operaciones, se descubre que el proceso es incapaz de producir el 100% de trabajo bueno; por lo que un porcentaje de productos se debe de reprocesar y los servicios principales se deben de adaptar a los requerimientos de un cierto porcentaje de clientes.

Como los trabajadores y los empleados de línea no pueden intervenir el proceso, son incapaces de eliminar ese desperdicio y de cambiar la prestanción de ese servicio y se limitan a efectuar un control de calidad que consiste en detectar los productos defectuosos para reprocesarlos, en recordar para sí qué desea cada cliente y en atacar los puntos fuera de los límites de control o sea las causas especiales que se presentan.

Figura 1.- La trilogía de Juran

Juran y el liderazgo para la calidad.

Dicho con otras palabras, se actúa sólo para apagar el fuego y corregir los errores hasta regresar la variabilidad a la zona original del control de calidad, aceptando como adecuado un proceso de mala calidad y cargando un costo constante de ineficiencia que es trasladado en precio al cliente final.

III.1.3.- Mejorar la calidad

El proceso de la mejora de la calidad sólo se da en el momento en que se aplica el círculo de la calidad o círculo de Deming:

III.2.- El círculo de la calidad

Llamado también círculo de Deming y círculo de Shewhart.

Consiste en la repetición de cuatro pasos:

III.2.1.- Planear

A partir de preguntas como las siguientes:

¿Cuáles podrían ser los logros más importantes para esta empresa y/o para este grupo de trabajo? ¿Qué cambios serían convenientes? ¿De qué datos se dispone? ¿Se requieren más observaciones? ¿Cuáles?

decidir qué analizar, cómo hacerlo. Recabar información y, basados en ella, planificar y programar un cambio.

III.2.2.- Ejecutar

Llevar a cabo el cambio decidido y planeado anteriormente, preferiblemente a pequeña escala.

III.2.3.- Observar

Vigilar los efectos producidos por el cambio.

III.2.4.- Medir

Verificar los resultados. ¿Qué aprendimos? ¿Qué mejoramos? ¿Dónde estamos ahora?

.- Repita el Planear basándose en los conocimientos acumulados.

.- Repita el Ejecutar y así sucesivamente.

El momento más indicado para mejorar un proceso es cuando se han eliminado las causas especiales y está bajo el control estadístico. (Cuando es un proceso estable)

III.3.- Las formas para mejorar la calidad

Existen cuatro formas de hacerlo:

III.3.1.- Perfeccionando los productos y/o los servicios.

III.3.2.- Perfeccionando los procesos.

III.3.3.- Innovando los productos y/o los servicios e

III.3.4.- Innovando los procesos.

III.4.- Algunas preguntas frecuentes

¿Quién maneja los proyectos de mejora?

R.- La alta dirección decide qué proyectos de mejora abordar y quiénes lo

harán y autoriza los recursos necesarios para ello.

¿Quién debe marcar la pauta en las acciones de mejora?

R.- A nivel general la alta dirección,

a nivel específico el líder del proyecto y/o el coordinador del grupo de

trabajo.

Estos dos últimos, siguiendo las indicaciones de la alta dirección.

¿Quién da el seguimiento a las acciones de mejora?

R.- A nivel general la alta dirección,

a nivel específico el líder del proyecto, el coordinador del grupo de

trabajo y el grupo mismo.

¿Quiere ésto decir que la alta dirección debe involucrarse en todos los proyectos de mejora?

R.- Efectivamente.

Si quiere que funcionen, la alta dirección debe participar en todos los

proyectos de mejora de su empresa mediante las siguientes actividades:

a.- Decide o participa en la decisión sobre qué proyecto abordar

b.- Decide o participa en la decisión sobre quiénes formarán el grupo de

trabajo

c.- Escucha las propuestas de mejora de cada grupo de trabajo

d.- Las aprueba, modifica o cancela

e.- Si las aprueba o modifica, autoriza los recursos necesarios para su

alcance

f.- Efectúa el seguimiento del avance

g.- Reconoce a los equipos de trabajo que han concluido sus proyectos

de mejora.

El sistema de costos de calidad es una de las herramientas de decisión

más importantes con que cuenta la alta dirección para trabajar en los

proyectos de mejora de su empresa.

¿Cuál es el ciclo a seguir en una acción de mejora?

R.- a.- La alta dirección decide los proyectos de mejora e integra los grupos

de trabajo que se avoquen a los mismos

b.- Los equipos analizan el problema y presentan alternativas de mejora

c.- La alta dirección selecciona la acción a seguir y autoriza los recursos

necesarios

d.- Los grupos de trabajo implementan la acción de mejora

e.- Se recaba, se evalúa de preferencia monetariamente y se presenta a la

alta dirección la información del avance de la mejora

f.- Se continúa con el ciclo...

¿Cómo evaluar el impacto de una mejora y en dónde?

R.- Existen dos posibilidades:

Primera:

a.- Se evalúa el avance en contra de la posición original

b.- Se da valor monetario a dicho avance.

Segunda:

a.- Se evalúa el avance en contra de las metas establecidas

b.- Se da valor monetario a dicho avance.

Cada empresa escoge la alternativa que más se adecúe a su cultura

administrativa.

¿Cómo verificar una mejora derivada del sistema de costos de calidad?

R.- a.- Determinando su ocurrencia

b.- Identificando su génesis

c.- Valorando monetariamente la mejora

CAPITULO IV: EL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD

IV.1.- El sistema de costos de calidad

Un sistema de costos de calidad es una técnica contable y una herramienta administrativa que proporciona a la alta dirección los datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos por lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.

IV.2.- Caraterísticas de un sistema de costos de calidad

Las principales características de un sistema de costos de calidad son las siguientes:

IV.2.1.- Resume en un solo documento todos los costos de la organización

y los expresa en unidades monetarias

Con el fin de facilitar a la alta dirección el actuar sobre los que tienen más impacto económico.

En otras palabras, permite que la alta dirección conozca y evalúe los beneficios que se obtienen de un proceso de mejora en base no a la reducción de los errores, sino a la reducción de los costos.

Es un hecho que la alta dirección mexicana, más enfocada a la obtención de utilidades que a la permanencia del negocio en el mercado, da más valor a un informe de la calidad basado en la disminución de los costos que a otro basado en la disminución de las fallas.

IV.2.2.- Cada sistema de costos de calidad es un traje a la medida de la

empresa que lo implementa

Un sistema de costos de calidad se implementa de acuerdo a las características del producto que se fabrica o del servicio principal que se presta, a la complejidad del proceso de fabricación o de la prestación del servicio principal, al uso que el cliente hace del producto o del servicio principal y al avance alcanzado por la empresa en el proceso de mejora de la calidad.

IV.2.3.- El sistema de costos de calidad no puede por sí mismo reducir

los costos y/o mejorar la calidad.

Es solo una herramienta que permite a la alta dirección conocer la magnitud del problema de los costos, determinar con precisión las áreas de oportunidad y evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la calidad.

IV.2.4.- En un sistema de costos de calidad es más importante la

coherencia que la exactitud.

Un sistema de costos de calidad es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los costos.

Su principal finalidad es el presentar a la alta dirección las áreas de oportunidad más impactantes en términos económicos a fin de que actúe sobre ellas lo antes posible.

El retrasar la información hasta tener datos exactos de los costos es un error que puede resultar muy costoso e incluso una de las causas que pueden terminar con la implementación de cualquier sistema de costos de calidad.

Hasta un 10% de variabilidad en la exactitud de los datos es aceptable, siempre y cuando haya coherencia en los mismos y se incluyan las actividades y los costos más impactantes.

IV.2.5.- La difusión del reporte de los costos de calidad es estrictamente

interna y limitada a unos cuantos puestos de la organización,

generalmente de la alta dirección.

Dado que, al igual que el estado de resultados y el balance general, el reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales sobre la empresa, es conveniente limitar su difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.

IV.3.- Clasificación de los costos de calidad de acuerdo al motivo que los

origina

En cuanto al motivo que los origina, las erogaciones de un sistema de costos de calidad se clasifican en:

IV.3.1.- Costos de calidad

Son los gastos generados por asegurar que los productos, los servicios, los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos.

Se subdividen en:

IV.3.1.1.- Costos por prevención:

Aquellos importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en cualquier producto, servicio, proceso y/o sistema de la empresa.

La mejor forma de invertir el dinero en una empresa es canalizando las inversiones hacia los costos por prevención, ya que su uso adecuado llevará a la disminución de las otras clases de costos.

Desde el punto de vista financiero, no son realmente un costo, sino una inversión; una inversión para evitar costos futuros.

IV.3.1.2.- Costos por evaluación:

Son las erogaciones generadas por la inspección de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas para asegurar que cumplen con los requerimientos.

Estos costos se implementan siempre que la alta dirección no está segura de que la inversión para la prevención es capaz de eliminar al 100% la posibilidad de error.

La única razón por la que se evalúa es porque la prevención puede no ser eficaz al 100%.

Las inversiones para evaluar sólo serán redituables si, al detectarse un problema, no sólo se corrige; sino que además se analiza lo que sucedió y sobre todo se actúa para modificar el proceso y garantizar que el problema no se vuelva a presentar.

IV.3.2.- Costos de no calidad

Son los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas.

Se subdividen en:

IV.3.2.1.- Costos por fallas internas

Aquellos importes generados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas en los cuales la organización tiene un control directo.

IV.3.2.2.- Costos por fallas externas

Son los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los productos, los servicios, los procesos y/o los sistemas no controlados directamente por la empresa.

IV.4.- Clasificación de los costos de calidad de acuerdo a su posibilidad

de ser cuantificados

En cuanto a la posibilidad de cuantificarlos, los costos se pueden clasificar en:

IV.4.1.- Costos cuantificables

Son aquellas erogaciones de las cuales se tienen datos en los sistemas de información disponibles y que se pueden expresar en términos numéricos con o sin necesidad de exhaustivos cálculos de costeo.

IV.4.2.- Costos no cuantificables

Son aquellos egresos de la empresa cuyo monto exacto se desconoce porque son difícilmente cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los exhaustivos cálculos de costeo necesarios para conocerlos.

Generalmente, los costos no cuantificables por su poco monto son controlables con las siguientes cuatro acciones:

IV.4.2.1- Emitir indicaciones específicas de reducción de costos

Como: el uso más racional de las llamadas telefónicas, de la papelería, de los espacios, de la energía eléctrica en oficinas.

IV.4.2.2.- Implementar medidas que controlen el seguimiento de dichas

órdenes

Como: el uso de protectoladas, el control central de llamadas telefónicas, la centralización del control de la papelería, el control de asignación de espacios, el control de luces apagadas en áreas no utilizadas.

IV.4.2.3.- Implementar un seguimiento del comportamiento de los costos

IV.4.2.4.- Dar a conocer a los interesados los resultados de las medidas

tomadas

En cuanto a los costos no cuantificables por la dificultad que implica el medirlos, como la pérdida de credibilidad o la insatisfacción del cliente, es conveniente intentar hacerlo aun cuando los márgenes de variabilidad de la medición sean significativos, a fin de conocer una aproximación económica del mismo y de jerarquizar, decidir y aplicar acciones sistematizadas de corrección o de mejora.

En México, generalmente se ha considerado la insatisfacción del cliente como un costo no cuantificable; sin embargo la feroz competencia del mercado está obligando a las empresas a cambiar de opinión e intentar evaluarlo y, sobre todo, disminuirlo.

De ello, han surgido diversos métodos que parten de la medición de la satisfacción del cliente, relacionada con su expectativa de comprar nuevamente los productos de la organización; como lo muestra el siguiente ejemplo:

IV.4.2.5.- La información para medir la insatisfacción del cliente y su

expectativa de comprar nuevamente un determinado producto

o servicio

Dicha información se obtiene mediante estudios de mercado.

Las preguntas fundamentales son las siguientes:

IV.4.2.5.1.- Calificación del producto o del servicio principal

¿Cómo califica este producto (servicio) en comparación con los productos (servicios) similares que usted conoce?

A) Excelente

B) Bueno

C) Regular

D) Malo

E) Pésimo

IV.4.2.5.2.- Expectativas de compra del producto o del servicio

¿Piensa comprar usted este producto (servicio) en los próximos 3 (6, 12, 24, 36, 48) meses?

A) Si (Solicitar que indique el por qué)

B) Si, si mejora el producto (Solicitar que indique qué mejoras desea)

C) Si, si no hay una mejor alternativa

D) No (Solicitar que indique el por qué)

Las razones aducidas por los clientes en sus expectativas serán la base para la toma de las acciones de corrección y de mejora.

IV.4.2.6.- Cálculo

El siguiente ejemplo muestra los resultados del estudio de mercado de una supuesta empresa que vende equipo de cómputo:

Clientes Calificación % De intención de

entrevistados del producto comprar nuevamente

el producto

______________ ______________ _________________

37 Excelente 95

40 Bueno 90

10 Regular 60

08 Malo 0

05 Pésimo 0

______________ ______________ _________________

Total 100

Los resultados son evaluados de la siguiente manera:

Calificación % de clientes Intensión de % de quienes

compra futura piensan comprar

el producto

___________ __________ __________ __________

Excelente 0.37 X 0.95 = 0.35

Bueno 0.40 0.90 0.36

Regular 0.10 0.60 0.06

Malo 0.08 0.00 0.00

Pésimo 0.05 0.00 0.00

__________ __________ __________

Total 100.00 0.77

Se resta al 100% de expectativa de venta al cliente leal, la expectativa de compra del estudio de mercado y se obtiene el área de oportunidad, que en el presente ejemplo es del 23.00%. (El porcentaje de clientes que no piensan comprar este producto)

IV.4.2.7.- Evaluación monetaria del área de oportunidad

Partiendo de los datos presentes, la evaluación monetaria del área de oportunidad se calcula de la siguiente forma:

Ventas N$ 26,887,200.00

Costo variable $17,680,100.00

Utilidad variable N$9,207,100.00

Utilidad neta N$1,904,900.00

Unidades vendidas 166,700

Precio por unidad N$161.29

Utilidad variable por unidad N$55.23

Utilidad neta por unidad N$11.42

Area de oportunidad 23.00%

El monto del área de oportunidad (costo por insatisfacción del cliente) se determina al multiplicar el % de clientes que no piensan comprar el producto por el número de las unidades vendidas y por la utilidad variable por unidad:

23.00% x 166,700 x 55.23 = N$ 2,117,573

Idealmente, el área de oportunidad equivale al 23% de las utilidades variables, sin embargo la implementación de medidas sistematizadas de corrección y de mejora requerirá de inversiones y de gastos y las utilidades serán gravadas por los impuestos correspondientes, por lo cual en la realidad el área de oportunidad se encuentra en un punto entre la utilidad variable y la utilidad neta.

CAPITULO V: OBJETIVO Y VENTAJAS DE UN SISTEMA DE

COSTOS DE CALIDAD

V.1.- Objetivo de un sistema de costos de calidad

El objetivo de un sistema de costos de calidad es el crear y el implementar una herramienta administrativa de decisión que permita a la alta dirección identificar, clasificar, recabar, cuantificar monetariamente y jerarquizar de una forma oportuna y confiable las erogaciones, a fin de medir en términos económicos las áreas de oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de mejora que está implementando la organización para optimizar los esfuerzos de la empresa en pro de lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio, que incrementen la competitividad de la empresa y afirmen la permanencia de la misma en el mercado.

V.2.- Ventajas de un sistema de costos de calidad

V.2.1.- Unifica y clasifica las erogaciones y las acciones de mejora

de la organización

Cuando se carece de un sistema de costos de calidad, frecuentemente cada área habla de la calidad en términos diferentes, creando diversos informes, terminologías y sistemas, que es difícil unificar cuando la alta dirección pretende conocer el cuadro global del problema de la calidad.

Un sistema de costos de calidad permite identificar todas las erogaciones y las acciones de mejora de una empresa e integrarlas en una herramienta administrativa que las analiza en función de un término común, el valor monetario del costo o del ahorro.

El sistema de costos de calidad, además clasifica y subclasifica las acciones de la administración para la calidad de tal manera que facilita el recabar la información sistematizada de las erogaciones efectuadas y de los ahorros logrados.

V.2.2.- Recaba, cuantifica monetariamente y jerarquiza las erogaciones

Para reducir y/o eliminar los costos, el sistema de costos de calidad facilita el recabar información acerca de las erogaciones, el cuantificarlas monetariamente y el jerarquizar su impacto, resaltando su relevancia en cuanto al total de los importes, de tal manera que facilita a la alta dirección la decisión y la programación de acciones sistematizadas de mejora para reducirlas y/o eliminarlas.

V.2.3.- Soporta económicamente las decisiones de la alta dirección

Una vez procesada y cuantificada la información, mediante el sistema de costos de calidad se presentan a la alta dirección los reportes de erogaciones a fin de que la misma tenga una visión completa de lo que la falta de calidad cuesta a la empresa.

Dichos reportes se hacen en la frecuencia requerida, generalmente cada mes, a fin de soportar las decisiones de la alta dirección y la implementación de las acciones de mejora.

V.2.4.- Identifica las oportunidades de proyectos de mejora

Las erogaciones clasificadas, cuantificadas monetariamente y jerarquizadas mediante el sistema de costos de calidad permiten detectar las oportunidades de los proyectos de mejora, que, a su vez, facilitan el descubrir y reducir y/o eliminar las fallas, optimizando las erogaciones, incrementando la productividad y mejorando la competitividad de la organización.

V.2.5.- Cuantifica monetariamente los avances de las acciones de mejora

de la compañía

El sistema de costos de calidad permite cuantificar monetariamente el avance de todas y cada una de las acciones de mejora implementadas en la empresa, facilitando con ello un mayor conocimiento del desempeño real de cada grupo de trabajo.

V.2.6.- Proporciona información para el manejo correcto de los costos

Ya procesada, la información del sistema de costos de calidad, también permite detectar los puntos en los que es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas acciones de mejora y dedicar esos recursos a producir. (Una decisión crítica que abordan Deming, Juran y Crosby; pero a la cual ninguno de los tres ha podido establecer aun parámetros objetivos de decisión)

V.3.- Algunas preguntas frecuentes

¿Se tiene claro el objetivo a lograr mediante un sistema de costos de calidad?

R.- Es necesario que cada empresa establezca el objetivo que busca alcanzar

con la implementación del sistema de costos de calidad.

Un objetivo para su empresa, amable lector, lo puede resumir del que se

incluye al inicio del presente capítulo.

...