EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN AUTOR: GARY HAMEL ANALISIS: WILL ROBINSON VARGAS ORTEGA ESPECIALIZACION GERENCIA EMPRESARIAL Sep 9 2011

EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN

AUTOR: GARY HAMEL ANALISIS: WILL ROBINSON VARGAS ORTEGA

ESPECIALIZACION GERENCIA EMPRESARIAL Sep 9 2011

I PARTE

PORQUE ES IMPORTANTE INNOVAR EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS

Uno ¿es el final de la administración?

El autor nos cuestiona sobre las “viejas” teorías de administración que aún con el paso de los tiempos se siguen aplicando, de igual forma nos cuestiona si se aproximan o podemos visualizar cambios en la administración y en la forma de proceder de los gerentes, él considera que podemos responder con un no, yo considero lo contrario, las normas principales de administración se mantiene pero el mundo ha dado tantos giros que la forma de administrar los negocios y de hacerlos más productivos han mejorado y es con tan solo ver algunas empresas que ya lo han hecho.

La administración no ha llegado a su fin, como cualquier área o situación tiene sus picos, como dirían los químicos, la administración no desaparece se transforma, y eso es lo que está sucediendo actualmente, la cultura organizacional le da más importancia actualmente al individuo, manteniendo al mismo tiempo disciplina en los procesos, no podemos tampoco anarquizar las estructuras de las empresas.

El problema de hoy es la aceleración de los negocios, la Internet da la posibilidad de comunicaciones en tiempo real, esto ha hecho que las personas exijan más de las empresas y creo que el reto es oportunidad y calidad, el cliente hoy como nunca tiene el poder y satisfacer las necesidades del cliente es el reto, esto hace que una organización satisfaga un cliente hoy y mañana esta ya está insatisfecho… quiere más y mejor.

Es probable que bajo la anterior premisa estemos creando productos nuevos, proyectos, elementos innovadores, pero no estamos creando organizaciones nuevas que vayan de la mano a la innovación de elementos, que sean soporte de la creación y sobre todo que perduren en el tiempo, tal como lo dice el autor, si pudimos inventar la organización industrial, por qué no podemos reinventarla?

Dos La ventaja primordial.

Definitivamente la ventaja es la innovación administrativa, la innovación implica mejorar el desempeño de toda la organización, ejemplos de innovación se tienen con empresas como General Electric, con su laboratorio de investigación, es la empresa con mayor numero de patentes, Toyota con el aprovechamiento del principal recurso, el ingenio de sus empleados y otras que no se mencionan en este libro como DELL, quienes cambiaron la forma de vender computadores, ofreciendo la oportunidad al cliente de escoger y armar su equipo, el color y condiciones técnicas, no tiene preestablecido un modelo (como lo ofrecía IBM), el cliente lo define de acuerdo a sus necesidades.

Casos de éxito podemos mencionar muchos, lo principal es descubrir cuál es la ventaja competitiva que tengo, a pesar de no tener mayores recursos que la competencia sacar el mejor provecho de mi organización y por supuesto de mis clientes, es increíble como suponer estas premisas, ya habían sido revisadas en siglos anteriores particularmente en el campo militar, donde a demás de innovaciones en su armamento se basó también en la motivación a sus soldados.

El autor menciona un caso particular como es el de TOYOTA, donde los fabricantes de autos de estados unidos, después de veinte (20) años no han podido determinar el éxito de la empresa japonesa, yo concluyo que el estudio realizado fue enfocado a un tema de tecnología y quizás procesos, pero olvidaron lo esencial y que quizás después de 20 años los norteamericanos estaban descubriendo, el Ingenio del hombre, lo que conocemos como Gung ho, término que se descubre en América y no es apoyado por las empresas automotrices, si no se empodera el tema de innovación y calidad desde la cabeza no se puede irradiar a las personas de base.

La base de la existencia de las empresas en un mundo globalizado y altamente tecnológico es mantener una gran y diversa oferta de productos, tal como lo hace Whirlpool, dando la posibilidad de creación a sus empleados y generando lideres en cada uno de sus campos.

El autor propone una escala o pirámide de innovación, la base es la operativa, la cual no genera una ventaja competitiva a largo plazo, no siempre debemos depender de las maquinas o elementos tecnológicos, dado su continuo cambio y menos cuando se tercerizan los productos, lo que me hacen a mí como producto se lo hacen a cualquiera, mi ventaja ya no es exclusiva.

La siguiente propuesta es la de productos y/o servicios, cuando se saca al mercado un producto novedoso y de impacto, rara vez es a largo plazo, pues es sujeto de copia por la competencia o la exigencia del mercado hace que debamos producir uno de mejor calidad, situación que de igual forma puede aprovechar la competencia,

La innovación estratégica, las nuevas propuestas de mercadeo o de costos, como las aerolíneas, han sido fácilmente replicadas o “fusiladas” por otras empresas que de pronto resultan más audaces en sus modelos, los cambio estratégicos al igual que un producto resultan fácilmente imitables.

En la cúspide de la escala se tiene la innovación estratégica, en esta se ven elementos totalmente innovadores que han generado grandes cambios a las empresa y por supuesto grandes utilidades, pero una estrategia administrativa debe ser flexible y estar presta al cambio, modelos como estos tenemos a FORD y GM, pero hoy en día no son líderes en este tipo de cambios que en su momento fueron muy útiles.

Los gerentes y ejecutivos de hoy no se consideran inventores, se consideran ejecutores, esto se da también por que las juntas o dueños de las empresas, solo esperan resultados mediáticos, basados en rentabilidad y grandes utilidades, por eso los gerentes consideran que una idea “innovadora” no es posible de llevarla a cabo y si acabe con su vida profesional, la falta de imaginación es lo que coarta el crecimiento de las empresas.

Tres Una agenda para innovar la gestión empresarial.

Unido al espíritu innovador que desarrolle cada gerente, debe estar acompañado de una gran pasión y convicción por lo que quiere, ser audaz, trazarse metas que cualquier otra persona consideran imposibles o impensables, los avances en estos proyectos que emprenda serán los cimientos para cuando el producto final se vea reflejado, no todos los intentos serán satisfactorios pero sumaran al producto final.

Para iniciar la idea o el sueño, debe realizarse preguntas claves que permitan identificar lo que realmente quiere y necesita la empresa, como cuál es el problema de mañana que debe resolverse hoy, preguntas que seguramente no son usuales en una junta.

Para elaborar estas preguntas se debe tener un grupo que se identifique en el proceso de innovación, igualmente debe estar acompañado de un entorno laboral muy atractivo, el objetivo es dar respuestas a estos interrogantes para construir empresas que cambien y se adapten tan rápidamente como su entorno y el mercado, el problema de los gerentes que realizan cambios es cuando se presenta una ”crisis”, no están previendo el futuro, las organizaciones deben reinventarse continuamente y sin traumas.

Algunos gerentes se niegan a creer que los eventos adversos no se van a dar y los desechan y consideran solo los eventos actuales o tratan de justificar su fracaso, como sucedió con las disqueras cuando salió el MP3 y los Itunes, se escudaron en estrategias legales sobre derechos de autor, sin pensar en alternativas innovadoras para contrarrestar una verdad a puños que pide la nueva y melómana generación.

Las propuestas de alternativas estratégicas son escasas, según Gary Hamel, la probabilidad de una idea descabellada y de éxito, por supuesto, es de tres (3) entre mil (1000), la verdad me pregunto hacer una inversión que puede ser muy alta para una probabilidad tan baja, difícilmente las juntas de empresas la aprobarían, claro si esta idea resulta el éxito en rentabilidad y ganancias sería bastante grande, pero yo me pregunto cuántas de estas ideas ”descabelladas” de todas las que han propuesto han tenido éxito en realidad?, supongo que podemos contarlas con relativa facilidad.

Considero que por el motivo anterior la asignación de recursos para programas o proyectos de innovación son escasos, obviamente se espera que el resultado de proyecto recupere y genere mucho más de lo invertido, quizás por eso los resultados son proporcionales a la innovación, pero el “soltar” recursos y en eso me identifico con los gerentes deben acogerse al principio de la prudencia empresarial, es entendible que predecir el éxito y los beneficios de una idea no convencional no es fácil y es eso lo que precisamente determina el “temor” a realizar una aventura de estas.

Definitivamente la creatividad no está centrada en grupo de personas que le hayan asignado tal actividad, las empresas cuentan con un gran y diverso personal que entiende el negocio y pueden aportar en ideas nuevas a las empresas, en la mayoría se corta la comunicación de los empleados de base con los directivos, quienes tiene organizados un procesos inmodificables y predeterminados, se han visto casos de empleados y mejor de ex empleados que han hecho creaciones de elementos de las mismas empresas donde han trabajo, los cuales han debido comprarse por las mismas empresas o adquirir la patente y reconocer mediante este medio de pago la creatividad de sus subalternos o ex subaltrenos.

Es por esto entendible que compañías como Whirpool, esté capacitando miles de empleados en temas de innovación, esto la hará mas competitiva respecto a las demás, por lo menos siempre tendrá y por algún

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