El liderazgo no es suficiente

Cuando el liderazgo no es suficiente nos da una mirada rápida de lo que podríamos entender como“Cultura Organizacional”, con mucha claridad del autor nos introduce en los elementos que la componen, así como también nos entrega herramientas para identificar el tipo de cultura que queremos y como llegar a ella. La principal característica y virtud de este libro es que permite entender de forma fácil conceptos como por ejemplo: valores practicados, supuestos compartidos, coaching, etc. Por intermedio de caricaturas y comentarios nos ayuda a clarificar las diferencias entre cada uno de ellos y los errores que se cometen comúnmente en las organizaciones cuando tratan de impulsara sus equipos a una cultura determinada. Es un texto muy recomendable para personas que quieren conocer sobre cultura organizacional, que administran equipos de trabajo y que necesitan aprender sobre aspectos y conceptos básicos que le permitan desarrollar su liderazgo de una manera más global. No obstante la buena opinión que pueda tener del texto, creo que se debe ser muy cuidadoso si hablamos de implementar algunas de las propuestas que en él aparecen, porejemplo tratar de utilizarlaherramienta para diagnosticarcultura puede llevar a erroresimportantes en una persona queno hayautilizado con anterioridadencuestas y análisis de este tipo,obviamente el cuestionariopuedeentregarnos una visión de laorganización, pero esta puede sererrada debido a muchosfactoresexternos que influyen en lasrespuestas de las personas a lasque son aplicadas.3. Cuando el Liderazgo no es suficiente IntroducciónCuando el liderazgo no es suficiente nos da una mirada rápida de loque podríamos entender como“Cultura Organizacional”, con mucha claridadel autor nos introduce en los elementos que lacomponen, así como tambiénnos entrega herramientas para identificar el tipo de cultura quequeremosy como llegar a ella.La principal característica y virtud de este libro es que permite entenderde forma fácil conceptos comopor ejemplo: valores practicados, supuestoscompartidos, coaching, etc. Por intermedio de caricaturasy comentarios nosayuda a clarificar las diferencias entre cada uno de ellos y los errores quese cometencomúnmente en las organizaciones cuando tratan de impulsara sus equipos a una cultura determinada.Es un texto muy recomendable para personas que quieren conocersobre cultura organizacional, queadministran equipos de trabajo y quenecesitan aprender sobre aspectos y conceptos básicos que lepermitandesarrollar su liderazgo de una manera más global.No obstante la buena opinión que pueda tener del texto, creo que se debeser muy cuidadoso sihablamos deimplementar algunas de laspropuestas que en él aparecen, porejemplo tratar de utilizarlaherramienta para diagnosticarcultura puede llevar a erroresimportantes en una persona queno hayautilizado con anterioridadencuestas y análisis de este tipo,obviamente el cuestionariopuedeentregarnos una visión de laorganización, pero esta puede sererrada debido a muchosfactoresexternos que influyen en lasrespuestas de las personas a lasque son aplicadas.Efectivamentedesde el punto de vista cuantitativonos podrá entregar un resultadocon el quepodríamos realizar unanálisis completo desde los datosobtenidos, pero este análisis estaríalejano a larealidad si en conjuntono analizamos desde una miradacualitativa que nos permita entenderelresultado, una buena soluciónsería repetir la medición con unaperiodicidad constante y realizarenconjunto una visión cuantitativay cualitativa que nos permita revisarde manera global la información.Por otro lado, las personas quellevan años trabajando en temasde Recursos Humanos, que hanleído aotros autores modernos yque además por la naturaleza desu trabajo han debido ocuparse entemasrelacionados a desarrolloorganizacional, planes de clima,cultura, beneficios y otrosprincipalmente enempresas conáreas de recursos humanos biendesarrolladas, se podrán dar cuentaque las historias ydescripcionesque realiza Fischman a la hora derecomendar como se debe construiruna cultura y cuálesson los pasosy los temas en los que se debetener cuidado, no son muynovedosas y no están tan lejosdelo que pueden percibir en la prácticay en el desarrollo de sus funciones.De todas formas y a pesarde las críticas realizadas, compartomuchos aspectos del contenido dellibro,la importancia de la culturaen las organizaciones, comodefinirla y como ayudar a cambiary erradicarlos comportamientosque no queremos, el importante rolque debe jugar la dirección de laempresa,siendo modelo y pilarfundamental en el que lostrabajadores basaran suscomportamientos endeterminadassituaciones y la relevancia delliderazgo y del coaching. Son segúnmi opinión temasfundamentalespara quienes creemos que laspersonas en una empresa puedenmarcar la diferenciarespecto delmercado, de la competencia y,además, lograr que el negocio seasostenible en el tiempo. Resumen

1. 4. Cuando el Liderazgo no es suficienteSe oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximobeneficio de la empresa, sin embargo va más allá de eso……Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos esténinvolucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.NO BASTA CON: • Hacer dinámicas de trabajo en equipo • Entregar diplomas y premios anuales • Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinasEl cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo.La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que sedice”En primera instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura Empresarial: 1. El artefacto: Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar. a) Arquitectura y Diseño: Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignación de espacios de estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese espacio? b) Estilo El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”. “Socializar no es lo más importante ni ayuda en la empresa”. “Todos valemos como personas”. “Las jerarquías no son importantes”. Si usted es jefe o gerente: ¿Qué transmite su estilo?, ¿Son las creencias que usted necesita para hacer su empresa exitosa?
2. 5. Cuando el Liderazgo no es suficiente c) Lenguaje:El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es unartefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguajepara transmitir supuestos culturales. Pregúntese: ¿Cómo puede modificar el lenguajeen su empresa para transmitir que su institución necesita competir? d) Símbolos:Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden sermetafóricos como una placa en una pared que dice: “El cliente siempre tiene larazón”. Pueden ser metafóricos como globos de colores para representar la alegría yla fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos.Son fáciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa. No sepuede cambiar la cultura con un símbolo e) Rituales:Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente serepiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación, Dereconocimiento, De premiación, De comunicación, De transición, De finalización.97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas ofrecieranbuenas ceremonias de reconocimiento y sólo un 37% se sintieron reconocidasdespués de una ceremonia pobre de reconocimiento f) Historias, Mitos y leyendas:Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en laorganización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares quetransmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización. g) Formas de relacionarse con la autoridad:El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentessupuestos. h) Como se resuelven los conflictos:Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca enlas reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresaspromueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que lagente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder. El artefacto “como seresuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de laempresa.
3. 6. Cuando el Liderazgo no es suficiente2. Los Valores: Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal.  ¿Qué son los valores? El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para otros son preferencia humana, incluyendo conceptos como la estética, la moda, el dinero. Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”. Para Moragues, los valores “regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que valoramos”. Para Bolívar Carreras, los valores “están asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos.  Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”. Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos: “El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con escuchar”.  El valor más común Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan.  Valores aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas
4. 7. Cuando el Liderazgo no es suficienteSupuestos de la culturaLos supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto alinterior como al exterior de ella.Como se crean los supuestos en las empresasUn grupo de científicos colocó unos monos en una jaula...En el centro de la misma colocaron unaescalera y, sobre ella, un montón de plátanos.Cuando un mono subía la escalera para agarrar lasbananas, Los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. (Nosontontos....)Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos.La primera cosa que hizo fue subir la escalera,siendo rápidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza. Después dealgunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Aunque nunca supo porquele pegaban…Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó conentusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo volvieron agolpear.El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos.Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieronun baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera,con certeza la respuesta sería:“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así!”¿Suena conocido?Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático:Lossupuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver sinuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemasEn segunda instancia nos habla sobre la Profundización en la cultura: 1) Los Supuestos Disfuncionales Nos dice que para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones. En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas. Luego se pasa a la calificación donde se suman el puntaje de algunas preguntas. Luego se pasa a la interpretación donde existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)
5. 8. Cuando el Liderazgo no es suficiente 2) Diferencia entre clima laboral y cultural Hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera. El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado. 3) Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de esto su empresa producía bien. Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar. 4) Las Subculturas Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea. Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Sería como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes.Ejemplo:Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Seríaimposible manejar el vehículo para llegar a un destino.
6. 9. Cuando el Liderazgo no es suficiente 5) Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial. I. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa. II. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que más practican en la empresa y en otralista los valores que sienten que están explícitos y comunicados.
7. 10. Cuando el Liderazgo no es suficienteIII. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales.Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionalesinstaladas en la cultura, en divide en 2 categorías: • Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. • Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.IV. Seleccione supuestos y creencias más relevantes.Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la Cultura Empresarial: I. Entorno EmpresarialEl modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el entorno de laempresa, hay muchos tipos como: el competitivo, evolutivo, combinatorio, regulado, emergente oactivo. Como una buena analogía del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcaciónempresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peñas, rocaso zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que seenfrenta, podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial.Cuando se analiza el entorno, lo típico es centrarse principalmente en la competencia y loscompetidores potenciales, pero en algunos casos, más importante que los competidores son loscompradores.¿Contra quién compite su empresa? Ante tal pregunta, uno tiene a pensar en su competencia directa.Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuestadebería ser diferente. Usted compite, además, contra sus clientes y proveedores, entre otros.Si los proveedores son muy pocos y bien diferenciados (es decir, cuentan con atributos únicos), tienenmás fuerza en la industria. Por otro lado si existen pocos compradores o clientes en una industria,estos tendrán más poder para ganar mayores utilidades. II. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser únicoSegún Michael Porter, la mayoría de empresas define su estrategia como “ser la mejor empresa en laindustria”, pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiaran lo que hace el resto y no habrádiferencias entre los competidores.
8. 11. Cuando el Liderazgo no es suficienteAlgunos empresarios sugieren que su estrategia es una forma de organizarse, su excelenciaoperacional o tener la mayor participación de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor dela empresa es única, es decir, por qué los clientes compraran a ellos y no a la competencia.Por otro lado, muchos confunden la visión con la estrategia. La visión es el sueño al que aspira laempresa, la estrategia es más el “como” lograr ese sueño.No solo basta con definir las ventajas competitivas que se tendrá para que los clientes seleccionen laempresa, se debe alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventas.Una pregunta vital en estrategia seria: ¿Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventajadiferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competenciatratara de copiarlo, salvo que este patentado, las más sostenibles son aquellas que requieren una seriede actividades interrelacionadas en la empresa. III. Cultura:Un ejemplo para definir la cultura seria la película Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta película yescucha los diálogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta detrabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil entender el resultado final, la películatermina con el bombardeo japonés a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el típico caso de unaorganización que tenía una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y terminodestruida por “La Competencia”.A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las personas queintegran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores opilares culturales para simplificar el manejo. IV. Generando la nueva cultura empresarial:Imaginando que la cultura de la empresa es un gran bloque de granito. Si se quiere moverla ocambiarla de sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno denosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzara, solo lo hará cuando se unan fuerzas yse jale en la misma dirección.Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es típico ver en empresas que las estrategias de recursoshumanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una misma dirección,terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas,Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formación, pero solo reconocen el trabajoindividual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la orientación a las personas,organizando actividades de confraternidad, reconocimientos, preocupación por su empleado, peroascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en unaorganización, se requiere todas las prácticas de recursos humanos y conductas de liderazgo degerentes y jefes.
9. 12. Cuando el Liderazgo no es suficienteEn cuarta instancia nos habla sobre Prácticas de liderazgo que impactan la cultura:Un general chino lo dijo así:Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mipueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Paraque mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicagovestido de portero del hotel.Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductasque quería que tengan los porterosEl gerente de la empresa debe ser el más importante ejemplo del cambio que la empresa quieregenerar A. ¿A qué le presta atención el líder?Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos comoen pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del solen un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel.Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Cuando el líder concentra su atención en algúntema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personasLa magia de la atención del líder es tan importante como el moldeamiento de las conductas.Ej.:Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones entorno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quierencambiar.Jamás internalizarán una creencia en su cultura. B. El Coaching para desarrollar lideres en la CulturaUn gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser más innovadora ypensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coachingse flexibilizo.El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección,proponiendo que todos participen es muy provechoso.No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quierentener.
10. 13. Cuando el Liderazgo no es suficienteEn quinta instancia nos habla sobre Prácticas de recursos humanos: ¨La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.¨5.a) La práctica de la Comunicación: ¨Comunique que comunicar no es suficiente” • En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más. • No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.5.b) Reconocimiento “Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía”. • Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. • Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.5.c) La práctica de la inducción “Evitar la indiferencia hace la diferencia”. • Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas. • Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción debería formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.5.d) Selección y desvinculación Poderosas estrategias de formación de cultura • Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe tener cada puesto. • Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puesto • En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se quiere crear.
11. 14. Cuando el Liderazgo no es suficiente5.e) Evaluación del desempeño “Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento”. • ¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada está su cultura.5.f) Actividades de camaradería y celebraciones • En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. • Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. • Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.5.g) Capacitación “La enseñanza no garantiza el aprendizaje”. • Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando. • Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios • Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas personales, etc. • Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.5.h) Chequeo de la realidadRRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas queretroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos.
12. 15. Cuando el Liderazgo no es suficiente • Ejemplo: • Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.5.i) Organización “Sacando el freno de mano de la empresa”. • La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.5.j) Compensaciones y ascensos “Dime lo que premias y te diré qué te importa”Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien.Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y depertenencia al “grupo de los ganadores

1. Efectivamente desde el punto de vista cuantitativo nos podrá entregar un resultado con el que podríamos realizar un análisis completo desde los datos obtenidos, pero este análisis estaría lejano a la realidad si en conjunto no analizamos desde una mirada cualitativa que nos permita entender el resultado, una buena solución sería repetir la medición con una periodicidad constante y realizaren conjunto una visión cuantitativa y cualitativa que nos permita revisar de manera global la información. Por otro lado, las personas que llevan años trabajando en temas de Recursos Humanos, que han leído otros autores modernos y que además por la naturaleza de su trabajo han debido ocuparse en temas relacionados a desarrollo organizacional, planes de clima,cultura, beneficios y otros principalmente en empresas con áreas de recursos humanos bien desarrolladas, se podrán dar cuenta que las historias y descripciones que realiza Fischman a la hora de recomendar como se debe construir una cultura y cuáles son los pasos y los temas en los que se debe tener cuidado, no son muy novedosas y no están tan lejos delo que pueden percibir en la práctica y en el desarrollo de sus funciones. De todas formas y a pesar de las críticas realizadas, comparto muchos aspectos del contenido del libro,la importancia de la culturan las organizaciones, como definirla y como ayudar a cambiar y erradicarlos comportamientos que no queremos, el importante rol que debe jugar la dirección de la empresa,siendo modelo y pilar fundamental en el que los trabajadores basaran sus comportamientos en determinadas situaciones y la relevancia del liderazgo y del coaching. Son según mi opinión temas fundamentales para quienes creemos que las personas en una empresa pueden marcar la diferencia respecto del mercado, de la competencia y,además, lograr que el negocio sea sostenible en el tiempo. Resumen
2. 4. Cuando el Liderazgo no es suficiente Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximo beneficio de la empresa, sin embargo va más allá de eso……Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia. NO BASTA CON: • Hacer dinámicas de trabajo en equipo • Entregar diplomas y premios anuales • Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas El cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que seduce”En primera instancia nos habla sobre los Niveles de la Cultura Empresarial: 1. El artefacto: Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural y con los que tenemos que tener mucho cuidado al interpretar. a) Arquitectura y Diseño: Muchos gerentes y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y diseño de sus oficinas transmiten una serie de supuestos. Otro elemento es la asignación de espacios de estacionamiento. Cuando visite una oficina observe la arquitectura, el diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese espacio? b) Estilo El estilo de liderazgo es un artefacto cultural. El estilo puede generar creencias: “Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías”. “Socializar no es lo más importante ni ayuda en la empresa”. “Todos valemos como personas”. “Las jerarquías no son importantes”. Si usted es jefe o gerente: ¿Qué transmite su estilo?, ¿Son las creencias que usted necesita para hacer su empresa exitosa?
3. 5. Cuando el Liderazgo no es suficiente c) Lenguaje:El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso. Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. Pregúntese: ¿Cómo puede modificar el lenguaje en su empresa para transmitir que su institución necesita competir? d) Símbolos:Los símbolos son objetos que transmiten valores y creencias. Pueden ser metafóricos como una placa en una pared que dice: “El cliente siempre tiene la razón”. Pueden ser metafóricos como globos de colores para representar la alegría y la fiesta. Puede ser un logotipo. Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos. Son fáciles de colocar pero no siempre coinciden con la cultura de la empresa. No se puede cambiar la cultura con un símbolo e) Rituales:Son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: De iniciación, De reconocimiento, De premiación, De comunicación, De transición, De finalización.97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas ofrecieran buenas ceremonias de reconocimiento y sólo un 37% se sintieron reconocidas después de una ceremonia pobre de reconocimiento f) Historias, Mitos y leyendas:Toda empresa tiene sus propias “leyendas urbanas” que se repiten y repiten en la organización. Se cuentan a las personas nuevas. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización. g) Formas de relacionarse con la autoridad:El artefacto “estilo de relación con la autoridad” puede transmitir diferentes supuestos. h) Como se resuelven los conflictos:Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero OJO. Nunca en las reuniones. Siempre en los pasillos y a espaldas de los gerentes. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública. Incentivan a que la gente diga lo que piensa sin importar jerarquías o poder. El artefacto “como se resuelven los conflictos” da indicios de algunos supuestos compartidos de la empresa.
4. 6. Cuando el Liderazgo no es suficiente2. Los Valores: Los artefactos transmiten creencias, los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal.  ¿Qué son los valores? El término valor tiene diferentes significados para diferentes personas: Para algunos son principios universales como honestidad, justicia, libertad, y similares. Para otros son preferencia humana, incluyendo conceptos como la estética, la moda, el dinero. Para Ortega y Gasset son: “Modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos”. Para Moragues, los valores “regulan el comportamiento, por que actuamos a base de los que valoramos”. Para Bolívar Carreras, los valores “están asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas”. Para David Fischman los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos.  Los valores contienen supuestos Es posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podría contener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información se comunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”. Una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos: “El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza con escuchar”.  El valor más común Uno de los valores más comunes en todas las empresas pero que se enuncia muy poco es: Orientación a resultados. La mayoría de empresas orientan a su persona a resultados. Tienen algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de las empresas comunica las metas a alcanzar. Pueden tener algún tipo de premiación o reconocimiento. Casi todas tienen un sistema de “castigos”. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan.  Valores aprendidos y enunciados Frecuentemente los valores los valores aprendidos y compartidos son: Orientación a resultados. Orientación al mercado. Calidad / Productividad / Transparencia. De igual manera, los valores que más frecuentemente aparecen como enunciados pero no como aprendidos son: Trabajo en equipo. Servicio al cliente. Liderazgo. Entonces, los valores verdaderamente aprendidos y vividos en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas
5. 7. Cuando el Liderazgo no es suficiente Supuestos de la cultura Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella. Como se crean los supuestos en las empresas Un grupo de científicos colocó unos monos en una jaula...En el centro de la misma colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de plátanos. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, Los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros no paraban de golpearle!!Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de los plátanos. (Nosontontos....)Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera,siendo rápidamente bajado por los otros monos, quienes le dieron una tremenda paliza. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Aunque nunca supo porque le pegaban…Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho, lo volvieron agolpear. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fueron sustituidos. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera,con certeza la respuesta sería:“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así!”¿Suena conocido?Los supuestos son la base de la cultura empresarial, de manera análoga al mundo informático:Los supuestos son como el software mental que maneja el hardware empresarial. Pero hay que ver si nuestro software tiene virus o tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas En segunda instancia nos habla sobre la Profundización en la cultura: 1) Los Supuestos Disfuncionales Nos dice que para medir el nivel de cultura de una empresa existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones. En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas. Luego se pasa a la calificación donde se suman el puntaje de algunas preguntas. Luego se pasa a la interpretación donde existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)
6. 8. Cuando el Liderazgo no es suficiente 2) Diferencia entre clima laboral y cultural Hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera. El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado. 3) Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de esto su empresa producía bien. Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar. 4) Las Subculturas Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea. Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Sería como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes. Ejemplo:Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo para llegar a un destino.
7. 9. Cuando el Liderazgo no es suficiente 5) Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial. I. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa. II. Identifique los valores practicados y los valores enunciados. En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que más practican en la empresa y en otra lista los valores que sienten que están explícitos y comunicados.
8. 10. Cuando el Liderazgo no es suficienteIII. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales. Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionalesinstaladas en la cultura, en divide en 2 categorías: • Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. • Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.IV. Seleccione supuestos y creencias más relevantes. Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas. Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa. En tercera instancia nos habla sobre Cambiando la Cultura Empresarial: I. Entorno Empresarial El modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar el entorno de la empresa, hay muchos tipos como: el competitivo, evolutivo, combinatorio, regulado, emergente activo. Como una buena analogía del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcación empresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, si hay peñas, rocaso zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea del entorno marino al que se enfrenta, podrá navegar y ganar la carrera con la embarcación empresarial. Cuando se analiza el entorno, lo típico es centrarse principalmente en la competencia y los competidores potenciales, pero en algunos casos, más importante que los competidores son los compradores.¿Contra quién compite su empresa? Ante tal pregunta, uno tiene a pensar en su competencia directa. Pero para un grupo de profesores de estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta debería ser diferente. Usted compite, además, contra sus clientes y proveedores, entre otros. Si los proveedores son muy pocos y bien diferenciados (es decir, cuentan con atributos únicos), tienen más fuerza en la industria. Por otro lado si existen pocos compradores o clientes en una industria,estos tendrán más poder para ganar mayores utilidades. II. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser único Según Michael Porter, la mayoría de empresas define su estrategia como “ser la mejor empresa en la industria”, pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiaran lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores.
9. 11. Cuando el Liderazgo no es suficiente Algunos empresarios sugieren que su estrategia es una forma de organizarse, su excelencia operacional o tener la mayor participación de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor dela empresa es única, es decir, por qué los clientes compraran a ellos y no a la competencia. Por otro lado, muchos confunden la visión con la estrategia. La visión es el sueño al que aspira la empresa, la estrategia es más el “como” lograr ese sueño. No solo basta con definir las ventajas competitivas que se tendrá para que los clientes seleccionen la empresa, se debe alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventas. Una pregunta vital en estrategia seria: ¿Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratara de copiarlo, salvo que este patentado, las más sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. III. Cultura:Un ejemplo para definir la cultura seria la película Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta película y escucha los diálogos en la Marina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil entender el resultado final, la película termina con el bombardeo japonés a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el típico caso de una organización que tenía una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y termino destruida por “La Competencia”.A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por las personas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero que se agrupan en valores opilares culturales para simplificar el manejo. IV. Generando la nueva cultura empresarial:Imaginando que la cultura de la empresa es un gran bloque de granito. Si se quiere moverla o cambiarla de sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzara, solo lo hará cuando se unan fuerzas yse jale en la misma dirección. Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es típico ver en empresas que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una misma dirección,terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas,Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formación, pero solo reconocen el trabajo individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura la orientación a las personas,organizando actividades de confraternidad, reconocimientos, preocupación por su empleado, pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organización, se requiere todas las prácticas de recursos humanos y conductas de liderazgo de gerentes y jefes.
10. 12. Cuando el Liderazgo no es suficiente En cuarta instancia nos habla sobre Prácticas de liderazgo que impactan la cultura:Un general chino lo dijo así:Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas. Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Yatay en Chicagovestido de portero del hotel. Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan los porteros El gerente de la empresa debe ser el más importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar A. ¿A qué le presta atención el líder?Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del solen un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas La magia de la atención del líder es tan importante como el moldeamiento de las conductas. Ej.:Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones entorno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quierencambiar. Jamás internalizarán una creencia en su cultura. B. El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coachingse flexibilizo. El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona. Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección,proponiendo que todos participen es muy provechoso. No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.
11. 13. Cuando el Liderazgo no es suficiente En quinta instancia nos habla sobre Prácticas de recursos humanos: ¨La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.¨5.a) La práctica de la Comunicación: ¨Comunique que comunicar no es suficiente” • En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más. • No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.5.b) Reconocimiento “Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía”. • Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. • Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.5.c) La práctica de la inducción “Evitar la indiferencia hace la diferencia”. • Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas. • Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción debería formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.5.d) Selección y desvinculación Poderosas estrategias de formación de cultura • Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe tener cada puesto. • Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puesto • En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se quiere crear.
12. 14. Cuando el Liderazgo no es suficiente5.e) Evaluación del desempeño “Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento”. • ¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada está su cultura.5.f) Actividades de camaradería y celebraciones • En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. • Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. • Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.5.g) Capacitación “La enseñanza no garantiza el aprendizaje”. • Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando. • Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios • Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas personales, etc. • Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.5.h) Chequeo de la realidadRRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas queretroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos.
13. 15. Cuando el Liderazgo no es suficiente • Ejemplo: • Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.5.i) Organización “Sacando el freno de mano de la empresa”. • La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.5.j) Compensaciones y ascensos “Dime lo que premias y te diré qué te importa”Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores

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