Taller de Liderazgo Estudio de caso El equipo que no era1

Taller de Liderazgo

Estudio de caso

El equipo que no era1

Con un grupo de personas talentosas y trabajadoras, ¿por qué no funciona este equipo?

Eric Hold jamás se imaginó que sentiría nostalgia por los amaneceres de la Ciudad de Nueva York. Ver uno de ellos significaba que había pasado trabajando toda la noche en la empresa consultora en donde, como vicepresidente, había dirigido tres equipos de especialistas en manufactura. Sin embargo, al mirar por el balcón de su nuevo apartamento en la pequeña ciudad en Indiana, que ahora era su hogar, repentinamente añoró la forma como el albor del día juega con los rascacielos de Maniatan. Pero al momento siguiente, rió sardónicamente. Se dio cuenta que no era el amanecer lo que extrañaba de Nueva York. Lo que añoraba era la sensación de logro que acompañaba esos amaneceres.

Una noche de trabajo en Nueva York significaba horas de intensa labor con un grupo de colegas comprometidos y entusiastas. Dar y recibir. Humor. Progreso. Aquí, tan lejos, no podía pensarse en eso. Como director de estrategia en FireArt, Inc., una empresa fabricante de artículos en vidrio, Eric invertía todo su tiempo tratando que su nuevo equipo terminara una reunión sin niveles de tensión imposibles de soportar. Seis de los gerentes involucrados de mayor nivel parecían estar determinados en arreglar la compañía, pero el sétimo parecía estar igualmente determinado en sabotear el proceso. Olvídese de la camaradería. Hasta el momento, habían tenido tres reuniones y Eric ni siquiera había podido lograr que todos estuvieran de acuerdo en algún asunto.

Eric entró en el apartamento y miró su reloj: faltaban solo tres horas antes de tener que ver cómo Randy Louder back, el director carismático de FireArt para ventas y mercadeo, dominaría la discusión del grupo o se retiraría completamente, golpeando su pluma sobre la mesa para indicar su aburrimiento. A veces, retenía información que era vital para el debate del grupo; otras veces, denigraba fríamente los comentarios de los demás.

Eric se daba cuenta que, a pesar de esto, Randy mantenía al grupo esclavizado por su personalidad dinámica, su pasado casi legendario y su relación cercana con el presidente ejecutivo, en forma tal que no podía ser ignorado. Y por lo menos una vez durante cada reunión, ofrecía un pensamiento profundo sobre la industria o la compañía, que era tan perceptivo que Eric sabía que no debía ser ignorado. Al prepararse para salir hacia la oficina, Eric sintió la misma frustración familiar que empezó a surgir durante la primera reunión del equipo, hacía ya un mes. En ese momento, Randy había insinuado, por primera vez y en forma tal que pareció una broma, que él no era un jugador en equipo. Sus palabras exactas fueron “Los líderes conduzcan, los seguidores, por favor cállense”; aunque sonrió atractivamente al decirlo y los demás se rieron con ganas.

Sin embargo, nadie en el grupo estaba riendo ahora, y menos Eric.

FireArt, Inc. Estaba en problemas, quizás no profundamente, pero lo suficiente como para que su presidente ejecutivo, Jack Derry, planteara el reposicionamiento estratégico como la única prioridad para Eric. La compañía, una empresa familiar fabricante de copas para vino, jarras para cerveza, ceniceros y otras novedades de vidrio, había tenido éxito durante más de 80 años como productor de calidad alta y precios altos, con cientos de clientes en el oeste medio de los Estados Unidos. Tradicionalmente, hacía un gran negocio durante la época de los juegos de fútbol, vendiendo chucherías conmemorativas a los aficionados de los equipos deportivos. En la primavera, siempre había una demanda para los ítems de graduación, por ejemplo, copas para champán con el nombre grabado de la universidad o jarras para cerveza con el escudo universitario. Los grupos universitarios, como las fraternidades, eran clientes fijos.

Año tras año, FireArt tuvo aumentos respetables en sus utilidades, con $86 millones en ingresos y $3 millones en utilidades durante los últimos tres años antes de la llegada de Eric. Sin embargo, durante los últimos 18 meses, las ventas y las utilidades se habían aplanado. Jack, un sobrino nieto del fundador de la compañía, creyó saber lo que sucedía. Hasta hacía poco tiempo, las compañías nacionales grandes fabricantes de artículos en vidrio habían podido tener ganancias solo por medio de la producción masiva. Pero ahora, gracias a las nuevas tecnologías en la industria del vidrio, esas compañías podían lograr utilidades con producciones menores. Jack le dijo a Eric que habían empezado a meterse en el nicho de FireArt y con sus recursos superiores, solo era cuestión de tiempo para que lo abarcaran completamente. El primer día, Jack le dijo a Eric: “Tienes una responsabilidad como el nuevo director de estrategia de FireArt. Es construir un equipo entre nuestros gerentes, con una persona de cada división, y tener un plan comprensivo para la reorganización estratégica de la compañía, que deberá estar funcionando y produciendo resultados ganadores antes de seis meses. ”Inmediatamente, Eric obtuvo una lista de los gerentes principales de recursos humanos, manufactura, finanzas, distribución, diseño y mercadeo. Fijó una fecha para la primera reunión. Luego, según su experiencia de muchos años como consultor que había trabajado casi solo en ambientes de grupos, Eric preparó cuidadosamente una estructura y los lineamientos para las discusiones, desacuerdos y decisiones del grupo. Planeaba proponer el plan a los miembros, para obtener sus comentarios antes de que empezaran a trabajar en conjunto. Eric sabía que los grupos exitosos son parte ciencia y parte arte, pero también creía que con el compromiso pleno de cada uno de los miembros, un quipo podía comprobar el adagio que decía que la totalidad es más que la suma de sus partes. Sin embargo, dado que sabía que los gerentes de FireArt no estaban acostumbrados al proceso de trabajo en equipo, Eric pensó que podría haber resistencia de uno o dos de los miembros. Por una parte, se había preocupado de Ray LaPierre, gerente de manufactura. Ray era un hombre gigante, quien había manejado los hornos durante unos 35 años, siguiendo los pasos de su padre. Aunque fue una estrella de fútbol durante sus años de colegio, y era conocido entre los trabajadores de la fábrica por su risa profunda y su amor por las bromas pesadas, Ray por lo general no decía mucho cuando estaba con los ejecutivos de FireArt, citando su falta de educación superior como la razón para ello. Eric pensaba que el ambiente de equipo podía intimidarlo.

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