HACIA ORLANDO

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HACIA ORLANDO

H

ill Greenfiel se detuvo en el puesto de revistas fuera del edificio en el que vivía y pidió un ejemplar de Black Enterprise. Pensó en la duración del vuelo a Orlando y decidió llevarse asimismo ejemplares de Forbes y Fortune. Recibía estas dos últimas en su oficina, pero no llegarían sino hasta después de que él saliera de la ciudad; y Bill no deseaba esperar cuatro días para leerlas.

El guardia de seguridad miró a Bill al entrar éste al vestíbulo.

-Buenos días, señor Greenfield-, dijo. –Hoy llega más temprano que de costumbre, ¿no es así?

-Tengo un vuelo a primera hora-, dijo Bill. –Mi esposa me dejó de camino a su oficina y el taxi llegará en cuarenta minutos, más o menos. ¿Podría avisarme en cuanto lo vea?

Salió del elevador, recorrió el pasillo hasta su oficina y entró en ella. Agregó American Banker a su pila de material de lectura y dejo una buena cantidad de mensajes para sus compañeros de trabajo en los correos electrónicos y de voz. Cada uno de ellos comenzaba con “como usted sabe, estaré fuera de la oficina durante tres días, y…”

Se reclinó en el sillón y rió para sí mismo. Iba a Disney World, pero sonaba demasiado serio.

No obstante, era un viaje de negocios: algo cuya mejor descripción parecía ser una curiosa combinación de un programa de práctica óptima, benchmarking y capacitación. Tres días para aprender cómo Disney mantenía tan alto nivel de lealtad entre sus invitados. Y cualquier cosa que ayudara al banco a elevar la lealtad de los clientes era música en los oídos de Bill. Con el desvanecimiento de la línea divisoria entre bancos, firmas de correduría y empresas de seguros, los líderes de la industria de servicios financieros serían aquellos que reemplazaran la adquisición de clientes con la retención de éstos como su estrategia dominante. Bill y otras personas sabían que la retención de los clientes sería cada vez más crucial en un mundo de creciente competitividad.

Ciertamente, el entretenimiento era un negocio competido. Y Disney tenía la reputación de ser una empresa con la cual no era necesariamente fácil trabajar en una relación entre empresas. El personal de Disney era considerado como negociadores duros, competidores feroces y rigoristas, en cuanto a hacer las cosas a su modo.

No obstante, este enfoque duro de negocios permanece en total contraste con el tratamiento que Disney dispensa a sus clientes. Las personas adoran los parques, las películas y la parafernalia de Disney. Y esa curiosa combinación de ser duro en las interacciones con las demás empresas y cálido con los clientes parece tener recompensa en el lugar de trabajo. Bill había adquirido acciones de Disney cerca de su punto más bajo en 1985, y las había visto elevarse hasta alcanzar un valor casi veinte veces superior a su precio de compra. Reflexionó en esa y en otras cosas que había hecho bien en su vida. Una sólida educación en Howard. Una gran familia. Vicepresidente de un importante banco. Un sólido avance profesional.

Pero el teléfono sonó, quebrando su ensueño.

Era el guarda de seguridad

-El taxi está aquí.

-D

iviértete, mamá.

-Sí, mamá, diviértete.

Carmen Rivera lanzó besos a sus hijas mientras ellas apretaban el rostro contra la ventanilla del autobús escolar. Observó a éste alejarse. Después regresó a su auto y condujo hasta la oficina. Al entrar a un espacio de estacionamiento, encontró a Marge, una de sus representantes de ventas, que trataba de abrir la puerta mientras balanceaba un bulto, un portafolio y varios catálogos de producto.

-Te ayudaré Marge: aguanta treinta segundos.

-Pensé que te habías ido a Disney World.

-El avión sale en dos horas-, repuso Carmen.

-¡Suena muy divertido!

-¡Espero que no!

Carmen iba a aprender los métodos de servicio de Disney, algo que su propia empresa de verdad necesitaba conocer bien. La totalidad de la industria de cuidado

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