Metodolgia De Los Presupuestos

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

Determinación de las características empresariales

El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. Para ello es importante tomar en cuenta las siguientes variables:

Situación Financiera: permite determinar las posibilidades reales de progreso y establecer si las estrategias competitivas, se sustentaran en el crecimiento de las operaciones o en la supervivencia.

Eficiencia y productividad: la eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos, en tanto que la productividad se expresa como la producción por hora-hombre u hora-máquina. Estos resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución funcional de la planta y la destreza de la mano de obra. Influyen en los presupuestos empresariales.

Actualización tecnológica: la influencia ejercida por el desarrollo tecnológico industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos afecta los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.

Políticas gerenciales: la política de inventarios se reflejará en los presupuestos de compras y producción y las políticas de salarios y de crédito se expresarán presupuestalmente en los valores de la nómina, la comercialización y los flujos monetarios.

Evaluación del entorno

Ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve. Las características de este se deben tener en cuenta en los planes y presupuestos. Entre estas características se puede mencionar el desempeño de los competidores nacionales e internacionales; las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento; las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras; el comportamiento de la inflación y la devolución, y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil, las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías de la competencia. Es entonces cuando cobra especial importancia la evaluación de parámetros tal fuerza de ventas; las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa.

El diagnostico figura (figura 2.1) incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa.

1. Las variables que dependen de la administración, denominas controlables.

2. Las variables que no dependen de la administración, denominadas no controlables. A estas variables se les debe prestar especial atención, porque representan graves riesgos o amenazas para la empresa.

Organización del trabajo presupuestal

En la organización del trabajo presupuestal, se deben definir las actividades que se asignan a los participantes en la elaboración del presupuesto y precisar normas referentes al flujo de información, la secuencia a seguir y la coordinación, para garantizar su elaboración en el tiempo establecido y asegurar la intervención de los diferentes niveles organizacionales en la elaboración presupuestal. Esta organización del trabajo, como se señala a continuación, depende del tamaño de las operaciones empresariales.

En empresas pequeñas y medianas.

Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad del departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las funciones siguientes:

1. Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada departamento, con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de la organización.

2. Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los diferentes departamentos y diseñar los métodos y formatos que se aplicarán en las fases de preparación y control.

3. Difundir la técnica de la elaboración del presupuesto en los niveles operativo y administrativo y capacitar en el adecuado diligenciamiento de la información de las células presupuestarias, como campos que ameritan la preparación del manual de presupuestos.

4. Armar el presupuesto con las estimaciones elaboradas por las áreas y que se transcriben en las cédulas presupuestarias.

5. Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financieros que desempeñaran un papel protagónico en los pronósticos.

6. Presentar informes periódicos que permitan comparar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas.

En empresas grandes.

Cuando la empresa tiene una estructura organizacional compleja, maneja operaciones comerciales de grandes proporciones nacional o internacionalmente, y posee capacidad económica, lo adecuado es conformar un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:

1) Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentado por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.

2) Aprobar el presupuesto general de la empresa.

3) Considerar y aprobar los cambios al presupuesto general, una vez se inciden las operaciones que los generaron.

4) Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y su ejecución. En estas empresas, el liderazgo del que hacer presupuestal recae en un director de presupuestos, entre cuyas responsabilidades se encuentran:

 Preparar el manual del presupuesto con claras instrucciones sobre cómo elaborar los presupuestos.

 Reunir la información de diferentes gerencias, divisiones o departamentos, organizarla, analizarla o someterla a consideración del comité.

 Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comité

 Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos.

 Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos.

 Reunir los presupuestos funcionales y, con base en la información financiera vigente, preparar estados financieros con base en los pronósticos de las gerencias, divisiones o departamentos.

 Preparar los análisis especiales de la ejecución presupuestal que requieran la gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales.

Etapas de la preparación del presupuesto

Bien sea el caso en que las empresas ya tengan implantado el sistema del presupuesto como herramienta de planeación y control, o que se trate de implementar, se deben considerar las etapas siguientes en su preparación.

1. Preiniciación

2. Elaboración del presupuesto

3. Ejecución

4. Control

5. Evaluación

Existe una relación entre estas etapas y corrobora el carácter continuo del sistema presupuestal. Además, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control retroalimenta el proceso de planteamiento y, por consiguiente, tiene continuidad con el tiempo.

Primera etapa: Pre-iniciación

Se evalúan resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado y otros), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.

Debe existir objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

 Selección de estrategias competitivas: liderazgo y/o diferenciación.

 Selección de las opciones de crecimiento intensivo, integrado o diversificado.

Segunda etapa: Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual estos planes adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales.

Entonces, se procede según las pautas detalladas a continuación.

• En el campo de la venta, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles, se tomaran decisiones inherentes a los medios de distribución los canales promocionales y la política crediticia.

• En el área de producción, se programaran las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios de productos terminados.

• Las compras se calculan en términos cuantitativos y monetarios, con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas insumos o componentes.

• La jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos, debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.

• Los proyectos de inversión demandan un tratamiento especial para cuantificación de recursos.

• Es competencia de los encargados de la función presupuestal reunir la información de la operación normal y de programas que ameriten inversiones adicionales.

Tercera etapa: Ejecución

La ejecución es la puesta en marcha de los planes, con el constante interés de alcanzar los objetivos. El comité de presupuestos se debe constituir como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos que se consagraron en los planes. Igualmente, debe prestar informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con sus metas propuestas.

Cuarta etapa: Control

El presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales. Sin embargo, su concurso sería incompleto si no se incorpora esta etapa de control, en la cual mediante el monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real, se puede determinar hasta qué punto pude marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. De esta forma, mediante el ejercicio cotidiano del control, se comparan los pronósticos con la realidad.

Entre las actividades más importantes para realizar en esta etapa, se detallan las siguientes:

1. Preparar informes de ejecución del presupuesto, por área y acumulados, que comparen numérica y porcentualmente lo real y lo presupuestado. Cuando la comparación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios, deben incluirse otros como el avance de obras, en tiempo y compras expresadas en unidades, ya que los contratos suscritos constituyen la base de control.

2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas entre lo previsto y lo ocurrido.

3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por ejemplo, cuando se presentan cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de la devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios en moneda extranjera

Es de recalcar que todo lo anterior se realiza en tiempo real.

Quinta etapa: Evaluación

Al finalizar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Es necesario analizar la falla en cada una de las etapas iniciales y reconocer los logros. Esta retroalimentación es muy importante para las áreas, así serán conscientes de su desempeño y podrán tomar las medidas necesarias.

...