REHACIENDO LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION

Se dice que la administración por principios transforma los recursos humanos de la firma, pues permite que la gente sea capacitada, evaluada, reconocida, recompensada, agrupada, titulada y manejada de manera diferente. Algunas veces estos cambios son orquestados cuidadosamente. Con mayor frecuencia, estos evolucionan caprichosamente. El problema es que las prácticas administrativas convencionales de los recursos humanos y la teoría están parcialmente en desacuerdo con los principios de enfoqué al cliente.

LOS NUEVOS RESPONSABLES DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

A los empleados en la línea del frente se les permite hacer sugerencias. Pero debido a que ninguno de ellos recibe capacitación en recolección de información, análisis de procesos y objetivos enfocados al cliente, los programas de sugerencias son débiles. Generalmente, las pocas buenas ideas que emergen están relacionadas con la tarea de alguna persona, los asociados de la línea del frente comprometidos en el cambio y en la planificación, pero no con los procesos completos. Se necesita de la amplitud de visión de un equipo para llevar a cabo el mejoramiento de los procesos.

MOTIVACION Y RECOMPENSA EN LA EDAD DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Cambiando las premisas y las prácticas se anexan cinco cambios más en la administración de los recursos humanos bajo la categoría general de motivación y recompensa:

• Resultados e información de procesos: Inmediatos, visuales y en posesión de los asociados de la línea del frente en lugar de ser recolectados por oficinistas y periódicamente analizados por gerentes.

• Reconocimiento y refuerzo positivo: Orientado al público y a los equipos.

• Refuerzo de negativo a positivo: Los contratiempos se toman en oportunidades para ser documentados, dispuestos en categorías, controlados y lograr la seguridad garantizada. Los refuerzos negativos se tornan en positivos.

• Evaluación de desempeño: El subordinado al jefe, el cliente y el proveedor al equipo, de colega a colega no solo de jefe a subordinado.

• Remuneración y recompensa: Una amplia canasta de valores en lugar de solo la remuneración, los beneficios y la alabanza sin enfoque y fortuna.

RESULTADOS

El primer factor es la información y los resultados de los procesos. Los equipos TQM de la línea del frente no solo están en “posesión” de la información de los procesos que ellos recaban; también le siguen la pista activamente a las mejoras de sus equipos, generalmente a través de gráficas colocadas en los muros de sus propias áreas.

RECONOCIMIENTO ESPECIAL

El segundo punto de la lista es el reconocimiento y el refuerzo. Si bien el registro de los resultados realizado por el mismo equipo tiene un valor de refuerzo general, los resultados especiales merecen un reconocimiento especial.

Las organizaciones de vanguardia han puesto de moda las siguientes características clave en la relación con el reconocimiento:

• Con base en resultados mensurables, orientados hacia el cliente: Los resultados primordiales incluyen la reducción de defectos, contratiempos, devoluciones, quejas, costos de garantía, desechos, incidentes peligrosos, tiempo de respuesta, tiempo de mercado, tiempo de cambio y distancia de flujo.

• Sistemático: El reconocimiento sistemático puede incluir premios semanales, mensuales, trimestrales y anuales por concepto de reducción de quejas, por número de sugerencias y otro más. Aunque los criterios para otorgar premios son mensurables, el hecho de comparar los resultados mensurables de un grupo con los del otro no siempre es honesto.

• Publico: Los ganadores son festejados en las ceremonias

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