SÍNTESIS DEL TEMA PÁG. 205 - 210 CÓMO ATRAER, RETENER Y UTILIZAR TALENTOS

SÍNTESIS DEL TEMA PÁG. 205 - 210

CÓMO ATRAER, RETENER Y UTILIZAR TALENTOS

Existen varias maneras de atraer, retener y utilizar talentos:

1. Excelencia del proceso de selección.
2. Puestos y tareas adecuados para las personas y para su potencial.
3. Evaluación del desempeño y realimentación constantes.
4. Capacitación y desarrollo continuos.
5. Acceso a la información y al conocimiento.
6. Remuneración y prestaciones adecuadas.
7. Participación en las decisiones y en los resultados.
8. Cultura participativa y democrática.
9. Facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) a equipos cohesionados e integrados.
10. Evaluación, entrenamiento y liderazgo eficaces.
11. Reconocimiento y oportunidades de crecimiento.
12. Motivación para el trabajo y para los resultados.
13. Libertad y autonomía en el trabajo.
14. Exposición y visibilidad de las personas.

Ya no basta atraer, retener y utilizar a los talentos, sino que también es necesario conocer, recompensar, desarrollar y vigilar su desempeño. Sólo de esta forma las organizaciones alcanzan resultados únicos. Éste es el principal mensaje de la presente obra sobre el manejo de las personas.

Aumento de la diversidad en las organizaciones

1. Cambios demográficos en la fuerza de trabajo: La variedad de edades, sexo, etnias, religiones, cultura y la educación genera cambios en la fuerza de trabajo.
2. Aumento sustancial de los negocios internacionales: Globalización de los negocios y la consecuente internacionalización de las organizaciones.
3. Presiones competitivas: Adecuación de las organizaciones a las culturas locales de los mercados atendidos para mantener la competitividad.
4. Necesidad de puntos de vista diferentes: Se requiere obtener todas las aportaciones posibles y diferentes enfoques para que la organización alcance el éxito.
5. Aumento de competitividad: Obtención de competencias diversificadas a fin de aumentar la competitividad de la organización.
6. Complejidad organizacional: Mayor necesidad de diferenciación e integración de las personas para mantener un sistema viable.

Beneficios de la diversidad

Las diferencias individuales conducen necesariamente a la diversidad humana en las organizaciones. En lugar de tratar de estandarizar y homogeneizar el comportamiento de las personas, las organizaciones de hoy hacen exactamente lo contrario, es decir, incentivan la diferenciación, aprovechan la diversidad humana y obtienen resultados a partir de ella.

La diversidad ofrece a las organizaciones los siguientes beneficios:

• Mayor probabilidad de encontrar soluciones originales, creativas e innovadoras.
• Proyección de una imagen ética, al rechazar prejuicios y discriminación interna y externa.
• Mayor probabilidad de obtener fidelidad y lealtad de los asociados.
• Mayor probabilidad de que los asociados estén dispuestos a poner todo su empeño en la organización.
• Mayor probabilidad de que los asociados desarrollen iniciativa, autonomía y responsabilidad.
• Posibilidad de fomentar un clima de trabajo que estimule el crecimiento de las personas.
• Contribuye decisivamente a que la organización actúe como un verdadero agente de cambio social.

COLOCAR A LAS PERSONAS EN PRIMER LUGAR PARA ALCANZAR EL ÉXITO DE LA ORGANIZACIÓN

Numerosas investigaciones demuestran el enorme rendimiento económico que se obtiene mediante la aplicación de prácticas administrativas como el compromiso con las personas y con su desempeño.  Estos estudios han identificado siete dimensiones que caracterizan la manera en que los sistemas pueden producir ganancias por medio de las personas.

1. Seguridad en el empleo.
2. Admisión selectiva.
3. Equipos autodirigidos y descentralización como elementos básicos del diseño organizacional.
4. Remuneraciones elevadas ligadas al desempeño de la organización.
5. Capacitación extensiva.
6. Reducción de jerarquías.
7. Compartir información.

CASO

BOSCH: MODELO DE COMPETENCIAS

Preguntas:

1. ¿Qué es competencia?

Las competencias son el repertorio de comportamientos que ciertas personas u organizaciones dominan mejor que otras y que las hace eficaces y competitivas ante determinadas situaciones, y son un conjunto de conocimientos, prácticas, conductas y tipos de raciocinio adquiridos a través del aprendizaje. También son un conjunto de habilidades, actitudes e intereses que diferencian a las personas y a las organizaciones. Así, las competencias son observables en situaciones de trabajo diario o de prueba.

1. ¿Para qué, con qué objetivo y en qué se basó el modelo de competencias que implementó Robert Bosch?

Lo implementó para identificar las necesidades de desarrollo por medio de la evaluación objetiva del desempeño de cada persona. El objetivo inicial era preparar a las personas para hacer carrera y ocupar cargos dentro de la organización. Por ende, el proyecto también sería la base de un programa de formación, identificación y retención de talentos. El modelo se basó en los siguientes factores:

1. La cultura de la empresa.
2. La estructura organizacional de la empresa: niveles jerárquicos, necesidades, puestos y carreras clave.
3. El perfil profesional deseado para atender las demandas del negocio.
4. El método de evaluación del perfil existente en la empresa.
5. La filosofía de la organización, que veía en la identificación y evaluación de competencias una fuente de referencia para el desarrollo y aprovechamiento de potenciales, sin excluir a las personas del proceso.
6. La elección de una metodología de evaluación de potenciales que tomara en cuenta las normas de calidad de la organización.

1. ¿Cuáles fueron los pasos para la implementación del modelo de competencias de Robert Bosch?

La estrategia de implantación comenzó con la creación del proyecto de un banco de talentos para cubrir puestos clave. Los administradores de cada área se encargaron de identificar a los candidatos. La selección se basó en la evaluación del desempeño y las competencias demostradas en el trabajo cotidiano. El área de RH coordinó este proceso, con la colaboración de todas las áreas de la empresa.

El segundo paso fue seleccionar a un grupo de personas clave para identificar las competencias importantes para el negocio de la organización. Se elaboró una lista preliminar y cada competencia fue definida y dividida en conocimientos básicos, habilidades necesarias y actitudes deseables.

El tercer paso fue lograr un consenso sobre el conjunto de competencias. El cuarto paso fue presentar un proyecto formal y lograr que la dirección se comprometiera a participar. A continuación, el proyecto fue presentado a toda la organización en varias reuniones.

1. ¿Cuáles son las diez competencias más importantes para Bosch?

1. Visión del negocio, para adaptar la empresa a los cambios de tendencias; mantener una visión actualizada sobre el mercado y los clientes; conocer los productos que se ofrecerán; dominar los conceptos de la misión y los objetivos; utilizar recursos internos y externos.
2. Orientación a las ganancias, para que los dueños del negocio administren con base en resultados; hacer planeación estratégica; evaluar o modificar la dirección periódicamente; divulgar ampliamente los objetivos y ponerlos en operación; decidir con base en aquello que agrega valor a la relación costo/beneficio; aprender a mejorar con los resultados obtenidos
3. Espíritu emprendedor, para tener claros los fines y los medios para alcanzarlos; tener iniciativa propia con los asociados (autonomía); buscar soluciones nuevas y eficaces; actuar en forma proactiva y expedita; asumir riesgos.
4. Generador de cambios, para influir con ideas en la organización y las personas (misionero); estimular la reflexión sobre asuntos conocidos; persistir en los cambios; enfrentar dudas y errores derivados de nuevos desafíos; romper paradigmas y experimentar con soluciones innovadoras.
5. Entrenamiento con líderes, para ser modelo de principios éticos y dar confianza al equipo; preparar equipos para enfrentar desafíos (capacitar, orientar, preparar, informar); aprovechar lo mejor de cada persona; alcanzar resultados con el equipo en un clima de motivación y compromiso.
6. Mediador, para moderar y apoyar los procesos y actividades del equipo; proporcionar realimentación constante al equipo (positiva o negativa); descentralizar objetivos, decisiones y tareas; reconocer que los resultados del equipo pertenecen a todos; cooperar con equipos multidisciplinarios.
7. Motivador, para mantener el entusiasmo; anteponer los desafíos del equipo a los objetivos de la organización; ofrecer oportunidades de crecimiento y aprendizaje; cuidar el ambiente y las necesidades, tanto profesionales como personales; reconocer y recompensar en forma explícita y justa.
8. Comunicador, para mantener al equipo actualizado e involucrado con el negocio; compartir información e ideas en todos los niveles; intercambio de datos e información con transparencia, credibilidad y rapidez; asegurarse de que el interlocutor comprenda.
9. Negociador, usar el poder personal para influir en el poder institucional; ser asertivo y convincente, pero flexible; utilizar la diversidad de estilos y opiniones en beneficio de los objetivos de la organización; desarrollar la intuición; saber escuchar.
10. Objetivo y veloz para organizar la información y divulgarla en forma expedita; utilizar metodologías específicas de análisis de problemas y toma de decisiones; presentar con claridad, sencillez y brevedad sus puntos de vista; administrar bien su tiempo y consecuentemente el de otros; encaminar sus actividades con dinamismo.

1. ¿Quiénes puede participar en la estrategia de banco de talentos y cómo funciona dentro de la empresa el mismo?

Cada persona de Bosch puede participar si lo desea; para ello debe solicitar su inclusión en el banco de talentos.

Para elaborar un perfil de cada participante del programa se hace un análisis histórico y funcional de los candidatos y se realizan entrevistas.

Los aspirantes participan en seminarios de dos días, en grupos con un máximo de 12 participantes, quienes participan en dinámicas grupales y simulaciones con base en juegos. Además de las actividades vivenciales, se utilizan instrumentos y recursos técnicos para evaluar la forma en que las personas se ajustan al perfil de competencias profesionales de Bosch. La participación en el seminario y la entrevista individual sirven para identificar el nivel de desarrollo de la persona en cada competencia y para buscar que se comprometa con su propio desarrollo. Ese proceso no es eliminatorio, pero detecta las competencias que se pueden desarrollar y el nivel que se puede alcanzar en cada una de ellas. Esta fase aporta datos para la elaboración de proyectos de capacitación y desarrollo a fin de ampliar las competencias deseadas. Es el llamado mapa de competencias internas.

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