Seis Tareas básicas De Los Gerentes Generales

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SEIS TAREAS BÁSICAS DE LOS GERENTES GENERALES

ANDRALL E. PEARSON

El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son

amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organización: finanzas,

personal, operaciones, diseño organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el

estilo de liderazgo o el ambiente de una compañía, arguye Andrall Pearson, los

gerentes generales que tienen éxito insisten en lo fundamental. En esta lectura

él utiliza varios ejemplos para mostrar cómo ejecutan las seis tareas que

sientan las bases de un rendimiento eficaz: modelar el ambiente de trabajo, fijar

la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organización y

supervisar las operaciones. En conjunto, estas tareas constituyen la clave para

fijar prioridades y alcanzar las metas corporativas.

Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las

jugadas básicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes

gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido

no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como

reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.

Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situación en que

eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se

concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de

todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar

recursos, formar gerentes, crear la organización y supervisar las operaciones.

Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes

generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status

dentro de un marco organizacional para la vasta mayoría de actividades que llevan

a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar

prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas áreas de actividad.

— MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO

Toda compañía tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado

que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y

oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede

del pasado, modelar —o remodelar — es una tarea de importancia crítica. Y esto es

tan cierto en las compañías pequeñas y medianas como en las gigantes, como

General Motors y General Electric.

Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañía: 1) Las

normas de rendimiento que imperan y que fijan’ el ritmo y la calidad de los esfuerzos

de la gente; 2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo

opera; y 3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que

definen cómo se trabaja allí.

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De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más

importante porque, hablando en términos generales definen la calidad del esfuerzo

que hace la organización. Si gerente general fija altas normas, los gerentes claves

habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas,

subalternos, sin duda, no lo harán mejor. Las altas normas son, tanto, el medio

principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen

pesar sus talentos en todo el negocio.

Por esta razón, a menos que su compañía o su división tenga ya normas

exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribución que uno puede hacer para

obtener resultados inmediatos y de éxito a largo plazo es levantar las expectativas

de rendimiento para todos los gerentes, no sólo para uno mismo. Esto significa

tomar decisiones a conciencia sobre qué medidas tangibles constituyen un

desempeño superior; dónde está actualmente su compañía; y si uno esta preparado

para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a

determinado punto.

Sin duda, una de las normas más importantes que fija el gerente general son

los objetivos de la compañía. Los mejores gerentes generales establecen objetivos

que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlos. Esto no

quiere decir objetivos arbitrarios y poco realistas que no se van a lograr y que no

motivan a nadie, sino más bien objetivos que no dejen olvidar a nadie cuán dura es

la arena competitiva.

Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendió a sus

subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos

aumentos de ventas por tercer año consecutivo. A ellos les parecía que el plan era

exigente y competitivo; pero el gerente les dijo .que volvieran con otro plan en el

cual conservaran los mismos volúmenes pero recortando los niveles básicos de

costos en un 5% por debajo del año anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el

volumen. Tarea dura, pero él estaba convencido de que ese objetivo era

indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajaría precios para

recuperar la participación de mercado.

Durante los siguientes años, la compañía cambió espectacularmente su

estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de

producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y administración

de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosión de los

precios, pudo superar todos los recórds de utilidades y participación de mercado.

Dudo que la compañía hubiera obtenido dichos resultados sin ese objetivo tangible

que la administración tenía ante sí todas las mañanas.

El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo

japonés a quien un negociador comercial norteamericano le’preguntó cómo haría su

compañía para competir si el yen cayera de 200 por dólar a 160. “Ya estamos

preparados para competir a 120 yenes por dólar”, contestó; “así que 160 no nos

preocupa en absoluto”.

Las altas normas provienen, desde luego, de algo más que objetivos exigentes.

Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los

altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que

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trabajan, su evidente compromiso con el éxito y la calidad indefectible de sus

esfuerzos. Además, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeñas que

rápidamente se van acumulando.

Rechazan planes llenos de palabrería y mal preparados y metas infladas de

utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes tienen

que conocer los detalles de su negocio o su función, no sólo el aspecto general. Los

mediocres no duran mucho en los puestos importantes. Los mejores gerentes

generales fijan fechas limite rígidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible

complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producción, o de I&D

cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto más y siguen

desde allí en adelante.

Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a

los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo

rendimiento que se necesitó para sacar 6 este año sólo merecerá un 5 el año

próximo. Sin duda, este método crea una tensión extraordinaria, posiblemente hasta

frustración, pero también evita que la gente se contente con poco; fomenta el

crecimiento personal, y da mejores resultados.

El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el

gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles básicos que adopta la

compañía. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales

tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del

modo como la compañía tendrá éxito en esos campos escogidos —el equilibrio

entre centralización y descentralización, el papel del personal de línea y de staff, el

tipo de recompensas que motivará a las personas para alcanzar sus metas, las

habilidades que necesitan para ser un líder de la industria. En suma, esta

perspectiva define cómo va a ser la compañía diferente y mejor que una colección

de negocios totalmente independientes.

Además, como todo ambiente mercantil cambia con el del tiempo, los mejores

gerentes generales constantemente se preguntan: ¿Qué clase de negocio

queremos? ¿Estamos en los ramos adecuados? ¿Conservamos aún una posición

viable en todos ellos? ¿Cómo debiéramos estar remodelando el negocio? El

resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que va

cambiando en formas pequeñas pero en una dirección.

Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compañía, tiene magníficos

antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser líder en los

segmentos de crecimiento de baja tecnología en cuidado de la salud, así que tiene

un negocio de amplia

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