ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISION

ANTES DE TOMAR UNA GRAN DECISIÓN

Por Daniel Kahneman, Dan Lo Vallo y Olivier Sobony

(Harvard Business Review – Junio 2011)

Gracias a una andanada de exitosos libros recientes, muchos ejecutivos se están percatando de cómo los sesgos distorsionan el racionamiento en los negocios. Por ejemplo, el sesgo de confirmación hace que las personas ignoren la evidencia que contradice sus nociones preconcebidas. El anclaje las hace atribuir un peso desproporcionado a un trozo de información al tomar decisiones; la aversión a perder las vuelve demasiado ansiosas. Sin embargo, según nuestra experiencia, conocer el efecto de los sesgos no ha hecho gran cosa por mejorar la calidad de las decisiones de negocios, ni en el plano individual ni en el organizacional.

Aunque los ejecutivos hoy hablen de los sesgos mucho más que antes, no los eliminarán con las meras palabras. Un estudio reciente de Mckinsey sobre más de 1.000 inversiones importantes de negocios mostró que cuando las organizaciones se esforzaban por reducir el efecto de los sesgos en sus procesos de toma de decisiones, lograban resultados hasta 7% más altos (para más sobre este estudio, vea "the Case For Behavioral Strategy", Mckinsey Quarterly, march 2010). La reducción de los sesgos hace una diferencia. En este artículo, describiremos una forma simple de detectar sesgos y minimizar sus efectos en los tipos de decisiones más comunes que toman los ejecutivos: revisar una recomendación hecha por un tercero y determinar si aceptarla, rechazarla o dejarla pasar al siguiente nivel.

Para la mayoría de los ejecutivos, esas revisiones pueden parecer bastante simples. Primero, necesitan conocer los hechos relevantes (obteniéndolos de las personas que conocen los detalles mejor que ellos). Segundo, deben descubrir si las personas que hacen la recomendación están oscureciendo intencionalmente los hechos de alguna manera. Y finalmente, necesitan aplicar su propia inteligencia, conocimiento y razonando para decidir si la recomendación es correcta.

Sin embargo, este proceso tiene en todas sus etapas un potencial enorme de distorsionar el juicio como resultado de los sesgos cognitivos. Como veremos, los ejecutivos no pueden hacer mucho respecto de sus propios sesgos. Pero si tienen las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar los de sus equipos. Con el tiempo y usando estas herramientas, crearán procesos de toma de decisiones que reducirán los efectos de los sesgos en sus organizaciones. Y al hacerlo, ayudarán a elevar la calidad de las decisiones que toman sus organizaciones.

El desafío de evitar los sesgos

Primero sumerjámonos en la pregunta de por qué las personas son incapaces de reconocer sus propios sesgos.

De acuerdo con los cientistas cognitivos, hay dos modos de pensamiento: intuitivo y reflexivo (en las últimas décadas ha habido mucha investigación psicológica enfocada en las distinciones entre ellos). Richard Thaler y Cass Sunstein popularizaron este tema en su libro Un pequeño empujón [NudgeJ). En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones, asociaciones, sentimientos, intenciones y preparaciones para la acción fluyen sin esfuerzo. El Sistema Uno produce una representación constante del mundo que nos rodea y nos permite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar otras cosas, todo al mismo tiempo. Solemos estar en este modo cuando nos cepillamos los dientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis. No nos concentramos conscientemente en hacer esas cosas, sólo las hacemos.

En cambio, el pensamiento reflexivo o Sistema Dos, es lento, trabajoso y deliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaración de impuestos o aprendemos a manejar. Ambos modos están activos de forma continua pero el Sistema Dos suele limitarse a monitorear las cosas. Se moviliza cuando hay mucho en juego, cuando detectamos un error obvio o cuando se requiere un razonamiento basado en reglas. Pero la mayor parte del tiempo es el Sistema Uno el que determina nuestros pensamientos.

Nuestro sistema visual y nuestra memoria asociativa (ambos aspectos importantes del Sistema Uno) están diseñados para producir una única interpretación coherente de lo que sucede a nuestro alrededor. Este proceso de darle sentido al entorno es muy sensible al contexto. Piense en la palabra "banco". Para la mayoría de las personas que leen HBR, significaría una institución financiera. Pero si los mismos lectores se topan con ella en una revista de deportes náuticos, probablemente la entenderían de otra manera.

El contexto es complicado: aparte de las pistas visuales, los recuerdos y las asociaciones, incluye metas, ansiedades y otros elementos. A medida que el Sistema Uno da sentido a esos elementos y desarrolla una narrativa, suprime las historias alternativas.

Dado que el Sistema Uno es tan bueno creando historias contextuales y no estamos conscientes de sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias que crea en general son precisas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos son el ejemplo más importante y mejor documentado. Una característica insidiosa de las fallas cognitivas es que no tenemos cómo saber que están ocurriendo: casi nunca nos percatamos en el momento de que estamos cometiendo errores intuitivos. La experiencia no nos ayuda a reconocerlos (en cambio, si abordamos un problema difícil usando el pensamiento del Sistema Dos y no podemos resolverlo, estamos incómodamente conscientes de la situación).

La incapacidad de percibir que hemos cometido un error es la clave para entender por qué solemos aceptar de buenas a primeras el resultado de nuestro pensamiento intuitivo y espontáneo. También explica por qué, incluso cuando nos volvemos conscientes de la existencia de los sesgos, no nos entusiasma la posibilidad de eliminarlos en nosotros mismos. Después de todo, no nos resulta fácil reparar errores que no vemos.

Por extensión, esto también explica por qué los textos de los expertos en gestión sobre los sesgos cognitivos no han sido de mucha ayuda práctica. Parecen suponer que si a usted le advierten de los sesgos no sufrirá sus efectos. Pero el hecho de saber que usted puede actuar sesgadamente no basta para ayudarle a superar los sesgos. Usted puede aceptar que tiene sesgos, pero no puede eliminarlos dentro de usted.

Sin embargo, hay razones para tener esperanza cuando pasamos de lo individual a lo colectivo, desde el tomador de decisiones al proceso de toma de decisiones y desde el ejecutivo a la organización.

Tal como lo han documentado los investigadores en el reino de la gestión operacional, el hecho de que los individuos no estén conscientes de sus propios sesgos no significa que éstos no puedan ser neutralizados -o al menos reducidos- a nivel organizacional.

Esto es así debido a que en la mayoría de las decisiones influyen muchas personas y porque los tomadores de decisiones pueden usar su capacidad de detección de sesgos en el pensamiento ajeno en su propio beneficio. Tal vez no seamos capaces de controlar nuestra intuición, pero podemos aplicar nuestro pensamiento racional para detectar la intuición defectuosa de otros y mejorar su juicio (en otras palabras, podemos usar el pensamiento del Sistema Dos para detectar errores en el Sistema Uno de las recomendaciones que nos hacen otros).

Esto es precisamente lo que se espera que hagan los ejecutivos cada vez que revisan recomendaciones y toman una decisión final. A menudo realizan un ajuste crudo y no sistemático, como agregar un "margen de seguridad" a un costo pronosticado para dar cuenta de un sesgo percibido. Sin embargo en su mayoría los tomadores de decisiones se enfocan en el contenido cuando revisan y desafían recomendaciones. Proponemos agregar una revisión sistemática del proceso de recomendación, que apunte a identificar los sesgos que podrían haber influido en quienes presentan las propuestas.

La idea es rastrear los pasos dados por ellos para determinar si el pensamiento intuitivo los descarriló o no del camino.

En la siguiente sección, explicaremos la forma de aplicar un proceso de revisión, basándonos en las experiencias reales de tres ejecutivos corporativos -Bob, Lisa y Devesh (no son sus nombres reales)- a quienes se les pidió considerar tres propuestas de naturaleza muy diversa: Un cambio radical de los precios. Bob es el vicepresidente de ventas en una compañía de servicios para empresas. Hace poco, su vicepresidente regional senior y varios colegas recomendaron una modificación total de la estructura de precios de la compañía. Decían que la firma había perdido muchas propuestas a manos de sus competidores y también a algunos de sus mejores vendedores, debido a los precios insostenibles cobrados por la firma. Pero hacer la maniobra incorrecta podría ser muy costoso e incluso tal vez detone una guerra de precios.

Una importante inversión de capital.

Lisa es la directora de finanzas de una empresa de manufactura intensiva en capital. El vicepresidente de manufactura en una de las unidades de negocios de la corporación ha propuesto una inversión sustancial en un centro de fabricación. La petición tiene todos los componentes usuales: ingresos proyectados, un análisis del retorno sobre la inversión en diversos escenarios... Pero la inversión sería una realmente grande, en un negocio que ha perdido dinero en el último tiempo.

Una adquisición importante.

Devesh es el CEO de una empresa industrial diversificada. Su equipo de desarrollo de negocios

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