ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES

Prácticamente todas las empresas conocen las ventas y margen de sus unidades de negocio, productos, canales y clientes. Muchas empresas conocen la contribución de sus diferentes unidades de negocio. Algunas pocas conocen la contribución de sus productos y canales. Pero casi ninguna conoce la contribución de sus diferentes segmentos de clientes

Las empresas que utilizan metodologías de análisis de la rentabilidad de sus clientes tienden a focalizar sus recursos en los clientes más valiosos y en actividades de fidelización y retención que aumentan la rentabilidad a largo plazo.

El análisis de rentabilidad de clientes consiste en la asignación de todos los ingresos y elementos de costo a cada cliente individual y segmento de clientes, a partir de sus características. El análisis de la rentabilidad de clientes ayuda a las empresas a determinar qué vender, a quién venderle y a través de qué estrategia de canales, al proveer una clara comprensión de las implicancias de ingresos y costos de las diferentes decisiones comerciales (optimización de portfolio, racionalización de productos, estrategias de captación, planes de retención, etc.).
El análisis de rentabilidad de clientes  ayuda a que la alta gerencia tome decisiones relativas a:

1. Reducción de gastos
2. Estrategias de captación y retención de clientes
3. Presupuestación y performance management
4. Gestión del ciclo y Pricing  de los productos
5. Permite realizar escenarios “what-if” con mayor precisión (por ejemplo, cómo se vería nuestra rentabilidad en 5 años si continuamos con la tasa y composición actual de captación y fuga de clientes – ver recuadro).

Adicionalmente, el análisis de la rentabilidad de clientes permite identificar clientes, productos y canales de venta no rentables, generando información de valor agregado para la toma de decisiones estratégicas.

Discutir porqué

1. Los ingresos y
2. Los costos de una empresa pueden diferir entre sus diferentes clientes.

Las compañías no únicamente tienen que hacer elecciones en relación con los productos que deben producir y con la cantidad de cada uno que se deberá producir, con frecuencia también toman decisiones acerca de la adición o la eliminación de una línea de productos o de un segmento en un negocio. De manera similar, si el objeto de costos es un cliente, se requiere que las compañías tomen decisiones acerca de la adición o la eliminación de clientes (de manera análoga a una línea de productos) o de una oficina regional (de manera análoga a un segmento del negocio), adicional pueden existir clientes “ángeles” que suben la utilidad o “demonios” que buscan o generan rebajas a propósito para la compra de productos.

El análisis de la rentabilidad de los clientes es la descripción informativa y la evaluación de los ingresos que se hayan obtenido de los clientes, así como de los costos en que se haya incurrido para la obtención de tales ingresos. Un análisis de las diferencias de los clientes en cuanto a ingresos y costos daría información valiosa en cuanto al porqué existen diferencias en el ingreso en operación obtenido a partir de clientes diferentes. Los gerentes emplean esta información para asegurarse de que los clientes que efectúan contribuciones considerables a la utilidad en operación de una compañía reciban un alto nivel de atención de esa compañía

Pero por que los ingresos y costos pueden ser diferentes, esto como se ha revisado en el caso de los ingresos debido a que no todos los clientes compran la misma cantidad de productos, tampoco en las mismas condiciones de tiempo, por ejemplo, comprar en prepago o a 30 días de plazo o 120 días de plazo, etc., esto hace que los precios de ventas varíen y por ende el ingreso de dinero a las compañías, en el caso de los costos existen diferentes costos en las ventas a los clientes, algunos están físicamente más cerca que otros y esto genera costos de despachos, o algunos piden y completan camiones o furgones enteros otros no por ende si despachas tienes costos hundidos de transporte mayores a su vez si ocupan espacio en mayor o menor cantidad también dan o cuestan en mayor o menor forma a la empresa por ende se debe analizar que clientes son los que en verdad aportan a la compañía y cuáles deben ser suprimidos siempre y cuando los costos sean menores si les dejas de vender y adquieres nuevos productos.

Analizar, usando un ejemplo, los ingresos provenientes de varios tipos de clientes.

Ejemplo: Spring Distribution, la cual comercializa agua embotellada. Tiene dos canales de distribución: 1. Un canal de distribución al mayoreo, donde el mayorista vende a supermercados, farmacias; y 2. un canal de distribución al menudeo para un pequeño número de clientes de negocios. Nos enfocaremos básicamente en el análisis de la rentabilidad de los clientes en el canal de distribución al menudeo de Spring. El precio de venta de lista de este canal es de $14.40 por caja (24 botellas). El costo total de Spring es de $12 por caja. Si cada caja se vendiera al precio de lista de este canal de distribución, Spring ganaría una utilidad bruta de $2.40 por caja.

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Dos variables explican las diferencias en ingresos entre estos cuatro clientes: 1. el número de cajas que compraron, y 2. la magnitud de los descuentos sobre el precio. Un descuento sobre el precio es la reducción del precio de venta por debajo del precio de venta de lista, para motivar a los clientes a comprar más. Las compañías que registran únicamente el precio de factura final en su sistema de información no pueden dar seguimiento directo a la magnitud de sus descuentos sobre el precio.4 Los descuentos sobre el precio son una función de diversos factores, que incluyen el volumen del producto comprado (los clientes con un mayor volumen reciben descuentos más altos) y el deseo de vender a un cliente que pudiera ayudar a promover las ventas a otros clientes. Los descuentos también podrían deberse a una negociación deficiente por parte de un vendedor o a un efecto indeseable de un plan de incentivos basado tan solo en los ingresos. En ningún momento los descuentos sobre el precio deberían contravenir la ley como discriminación de precios, fijación de precios predatoria o fijación de precios colusoria.

El seguimiento a los descuentos sobre el precio por cliente y por vendedor ayuda a mejorar la rentabilidad de los clientes. Por ejemplo, Spring Distribution podría tomar la decisión de reforzar de manera estricta su política de descuento sobre el precio basada en el volumen. Quizá también requiera a sus agentes de ventas que obtengan una aprobación para otorgar fuertes descuentos a aquellos clientes que, por lo general, no califican para tales descuentos.

Los ingresos provenientes de los clientes son un elemento de la rentabilidad del mismo. El otro elemento que es igualmente importante de entender es el costo por ganar, atender y retener a los clientes.

Como podemos ver en este ejemplo a pesar de ser el mismo producto con las mismas especificaciones el canal de distribución, la cantidad de ventas y las políticas de las empresas generan diferentes ingresos por cada cliente que se tiene al manejar descuentos en ventas o volúmenes de costos. Esto me recordó mucho a Chaide. S.A. quienes manejan descuentos no solo por la cantidad de ventas en un trimestre sino también por compras mayores a 6 unidades en diferentes productos y adicional a si el cliente paga en prepago o a 30 – 60 – 90 días, es decir, el plazo de compra, adicional si es una cadena que significa imagen y prestigio se otorga otro tipo de descuento lo que no dice el libro es que esto genera un problema muy significativo el cuál es que al vender con diferentes descuentos cada cliente o línea de cliente obtiene un producto a un diferente precio que puede ser mayor o menor dependiendo del caso, pero el problema radica en que esto hace que el mercado y los distribuidores regulen el precio final para clientes finales, lo que hace en muchos casos que el margen de utilidad para los distribuidores sea muy bajo y se vuelva poco atractivo vender en sí el producto y más bien se opte por grandes compras para beneficiarse el descuento en volumen que a largo plazo termina siendo más injusto para pequeños distribuidores siendo el mismo producto.

Y la empresa dependiendo del canal y del distribuidor obtiene diferentes ingresos también que generan mayor o menor utilidad pero afectan a la imagen de la marca.

Analizar los costos de los clientes y los costos a nivel de cliente

Una jerarquía de costos de los clientes clasifica los costos relacionados con los clientes en diferentes grupos de costos sobre la base de distintos tipos de generadores del costo, o bases de aplicación de costos, o diferentes grados de dificultad para la determinación de relaciones de causa y efecto o de beneficios recibidos. El sistema abcde Spring se concentra en los clientes en vez de concentrarse en los productos. Tiene un costo directo, el costo del agua embotellada, y diversos grupos de costos indirectos. Spring identifica cinco categorías de costos indirectos en su jerarquía de costos de los clientes:

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