Administracion Financiera

M É X I C O

ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS PYMES

ESPECIALIDAD: INGENIERÍA CIVIL

José Antonio de Jesús González Fajardo

Maestro en Ingeniería

Fecha de ingreso: 18 de junio de 2010

Mérida, Yucatán, México

CONTENIDO

Página

Resumen Ejecutivo 3

1 Introducción 5

2 Necesidad de una visión integral de los proyectos 7

3 Necesidad de una planeación y control de la ejecución integrales 13

4 Conclusiones 38

Referencias 39

Agradecimientos 41

Curriculum Vitae 42

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo se enfoca a la administración de los proyectos de construcción en el contexto de las PyMES de construcción, debido a que éstas constituyen una gran fuerza constructora en México, pero que por su tamaño y recursos, no invierten en investigación y desarrollo de sus procesos técnico – administrativos. Está basado en las experiencias del autor como constructor y como académico de la ingeniería de construcción en los últimos veinticinco años.

El tema está relacionado con la necesidad de mejorar la administración de los proyectos de construcción a través de una visión y una gestión más integrales. En la experiencia del autor, a muchos de los actores principales de la industria de la construcción les falta concebir a los proyectos de una manera más integral en diversos aspectos. La falta de esta concepción es muy probable que sea la causa de muchos de los tropiezos que a diario se enfrentan los inversionistas, usuarios, contratistas, subcontratistas, etc., y la sociedad en general; ésta es en última instancia la usufructuaria de los proyectos de construcción, que son sinónimo de bienestar, modernidad y desarrollo, pero que muchas veces no se ajustan a los estrictos parámetros que les son demandados en relación con su costo, tiempo de ejecución, calidad de obra y sustentabilidad.

Muchas pueden ser las causas de esta falta de visión integral de los proyectos y muchas también pueden ser las propuestas para mejorar su gestión, pero el tema puede ser demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamente dos aspectos. El primero está relacionado con la falta de una visión sistémica por parte de los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas y algunos de los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejorar esta visión, y como consecuencia, contar con información de más calidad para tomar mejores decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. No cabe duda que la misma esencia de los proyectos de construcción, tan fragmentados, multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razón principal de este problema.

El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeación y control integrales en la etapa específica de ejecución de los proyectos (la construcción). Esta parte se sustenta en diversos estudios que el autor ha dirigido con la participación de estudiantes del posgrado en construcción en que ha desarrollado su experiencia académica; especialmente se apoya en un extenso trabajo reciente del que se obtuvieron varias tesis de maestría.

Con relación a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboración de diagnósticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES y saber de esta manera el estado actual de la práctica en la administración de la construcción de proyectos; lo que en su inicio fueron inquietudes académicas y discusiones entre colegas, se volvió luego información con cierto grado de precisión. Los resultados llevaron a considerar que las PyMES tienen que implementar varias modificaciones y ajustes a su práctica actual, para lograr que las fases de planeación y control, entre otras, sean más completas e integrales. Aún más, se dedujo que no cuentan, por lo general, con un sistema específico de cómputo para manejar la gran cantidad de información que se genera durante los procesos de administración, indispensable para una buena toma de decisiones.

Seguidamente, con base en el diagnóstico, se propone desarrollar un modelo conceptual que enmarque integralmente las funciones de planeación y control de la ejecución de proyectos y que pudiera adaptarse a las diferentes PYMES que lo adoptaran. Este modelo se presenta con bastante detalle.

Finalmente se expone el desarrollo de algunas herramientas computacionales con base en el modelo conceptual, para que contando con un sistema de información adecuado, se pueda apoyar la eficiencia y eficacia de las PYMES constructoras, y maximizar el impacto de las propuestas en la práctica.

Palabras clave: construcción, administración de proyectos, planeación de la ejecución, control de costos, administración de recursos, sistemas de información en la construcción.

1. INTRODUCCIÓN

Los proyectos de construcción son indispensables para el desarrollo moderno, equilibrado y sustentable de cualquier país; estos proyectos generan infraestructura física que cada vez es más compleja y costosa.

Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son: Planeación, Diseño, Ejecución, Operación y Desmantelamiento (o reuso final). Todas las etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que constantemente se debe recabar o generar información valiosa, y en consecuencia tomar decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se presenten a lo largo de este ciclo de vida.

Este trabajo se refiere especialmente a la tercera etapa, es decir a la ejecución, sin dejar de considerarla contextualmente, pues sería un grave error analizarla sin considerar las etapas previas que la sustentan y las etapas posteriores que son altamente impactadas por las tres primeras etapas. Precisamente la falta de una visión integral de los proyectos suele ser un problema importante en su administración. En la primera parte nos ocuparemos de la necesidad de esta visión integral de los proyectos de construcción.

La ejecución de los proyectos de construcción, aún los pequeños y medianos, involucra gran número de operaciones, para transformar muchos y variados recursos mediante el trabajo conjunto de varias organizaciones; de aquí que los proyectos de construcción sean complejos de administrar. Esto se agrava debido a que poseen características que los hacen muy especiales tales como su naturaleza única y alto grado de incertidumbre; su multi elementalidad (constituidos por una gran cantidad de elementos); su extrema fragmentación (gran cantidad de personas y organizaciones que intervienen); una adjudicación altamente competitiva; y los retos siempre crecientes a que se enfrenta la industria de la construcción como el aumento constante de normas y restricciones, la aparición de nuevos avances en materiales y equipo, presupuestos con muy poco margen de utilidad, exigencias por reducir las duraciones, costos inestables en el tiempo, escasez de mano de obra calificada, etc. Son estas características sin duda las que hacen difícil tener una visión integral y una gestión sistémica de los proyectos de construcción, aunque no la única causa como se infiere más adelante.

La administración de la ejecución inicia con la planeación, la cual es diferente de la etapa de Planeación referida anteriormente en el ciclo de vida del proyecto. En esta sub etapa se debe determinar qué operaciones se requieren, cómo se deben ejecutar y qué acciones deben tomarse; posteriormente, con esta información se define quién es el responsable de la ejecución de cada una de ellas. Con esto es posible prever potenciales dificultades y anticipar los riesgos que estarán presentes durante la ejecución (Serpell y Alarcón, 2003).

Todos los recursos que una empresa invierta en planear la ejecución de la construcción se justifican ampliamente debido a que conducen a un análisis profundo del proyecto, lo que pondrá las bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan de ejecución, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma temprana desviaciones en la ejecución, analizar los hechos y planear las medidas alternativas que permitan encausar las metas en la ejecución del proyecto, cerrando de esta forma el ciclo de la administración (Solís et al., 2009).

Hoy en día, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos aún son reacios a invertir esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con una deficiente planeación de la ejecución, que en la mayoría de los casos llevan a resultados insatisfactorios, tanto para la empresa constructora como para el inversionista. Se ha reportado que en Estados Unidos el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992).

En este trabajo se analizan dos problemas que se considera esencial superar para el éxito de los proyectos de construcción y se sugiere y expone algunas propuestas de solución que propicien la mejora continua en la administración de los proyectos; lo anterior con un enfoque orientado principalmente hacia las pequeñas y medianas empresas, conocidas internacionalmente como PYMES.

Es importante considerar la estructura y la organización de la industria de la construcción en México. De acuerdo con la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, 93% de las firmas están clasificadas como pequeñas o medianas (CMIC, 2004) o PYMES. En los Estados Unidos de Norteamérica estas firmas constituyen el 90% de las empresas, que van desde los pequeños empresarios autoempleados hasta firmas que tienen entre 15-20 empleados (Loría y Vanegas, 2005). Las PYMES constituyen pues una gran fuerza constructora en México y, sin embargo, por su tamaño y recursos, no invierten en investigación y desarrollo que propicie la mejora continua de de sus procesos técnico – administrativos.

En el posgrado en construcción de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán (FIUADY) se han realizado en los últimos quince años variados esfuerzos para generar conocimiento en la región sureste de México con la intención de apoyar el desarrollo de la PYMES de construcción. El autor se ha involucrado en este proceso desde sus inicios.

Este trabajo es resultado del interés y de la experiencia personal del autor en proyectos de construcción, así como de diversos estudios que ha dirigido como tesis en opción al grado de la Maestría en Ingeniería de la Construcción que se imparte en la FIUADY. Varios de estos estudios llevados a cabo en la región referida comparten dos aspectos notables: a) la realización de encuestas administradas a empresas constructoras enfocadas a conocer el estado actual de la práctica de la administración de proyectos en diferentes aspectos, así como sus necesidades y requerimientos al respecto; y b) la propuesta de modelos de sistemas para apoyar en la resolución de los problemas identificados.

2. NECESIDAD DE UNA VISIÓN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS

Un proyecto de construcción es una empresa única para un único propósito esencial, definido principalmente por su alcance, calidad, duración y metas de costo. Sus objetivos de costo y calidad son medidos a través del uso eficiente de recursos limitados; esto hace necesario que en su inicio se incluya un buen análisis acerca de la esencia del proyecto.

En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes se integran a los mismos en diferentes etapas, según su especialidad o según son requeridos, les falta una visión integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La esencia de la administración es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadas en información de calidad. La visión integral sobre el fenómeno es necesaria para contar con información de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones en ese contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se esté planificando, diseñando, programando, trazando o construyendo el proyecto.

Ante la pregunta de ¿porqué falta esa visión integral?, la respuesta más probable es que por lo general se adolece de una adecuada capacitación en la administración de proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos son ingenieros civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, según el tipo de obra, quienes generalmente no tienen una sólida formación teórica en el área, lo cual se puede afirmar después de haber realizado un análisis de los planes de estudios de los diversos programas educativos que se ofrecen en México. Su capacitación la adquieren a través de su participación en proyectos reales, es decir a partir de una formación práctica, que puede darse de una manera deficiente.

Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de una formación tanto teórica como práctica, ambas son indispensables; para la formación práctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros maduros, en donde cada integrante tiene una encomienda específica, pero donde todos los retos, avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y donde los aprendices tienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos y cada uno de los procesos intelectuales de los proyectos (Reséndiz, 2008). ¿Se da esta situación formativa en los proyectos? ¿Son suficientes los conocimientos teóricos sobre administración de proyectos adquiridos escolarmente? ¿Es adecuada la manera como se integran los futuros administradores a los proyectos de la vida real?

Otro sería el caso a través de una adecuada educación de posgrado en el área, en la cual se incluyan varios cursos relacionados con la administración de proyectos. Sin embargo, el impacto para mejorar la administración de los proyectos tal vez no sea mucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son proporcionalmente muy pocos.

Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que un buen administrador obtenga una visión integral y sistémica que lo lleve a tomar las mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo.

2.1 Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos

En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es más que la sola etapa de construcción, y al hacer esto debe quedar claro quiénes son los diferentes actores y responsables principales de las diferentes etapas y cómo las decisiones de unos afectan sustancialmente el trabajo de los siguientes. En la Figura 1 se muestra un esquema simple del ciclo de vida de los proyectos, con las principales etapas y sub etapas, señalando quiénes son los responsables principales. Se da a entender que la responsabilidad en varias sub etapas es compartida, es decir, hay un traslape de responsabilidades entre los principales actores: ¿qué sucede si no hay una buena comunicación? En todo caso, como se mencionó, lo decidido en las primeras sub etapas afectará significativamente a las siguientes; las sub etapas no son de ninguna manera independientes, y esto es algo a lo que normalmente no se le da suficiente importancia y es por lo tanto origen de muchos conflictos.

2.2 Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes

Muchos son los participantes y “stakeholders” de los proyectos de construcción como se esquematiza en la Figura 2. Se les puede mencionar en conjunto “el equipo del proyecto”, pero ¿lo saben?, ¿saben que trabajan como equipo para lograr un objetivo común? Algunos esfuerzos se han realizado en otras latitudes para lograr una mejor comunicación y consensuar intereses.

En México cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienes podemos considerar los fundamentales: el dueño, el diseñador y el constructor, cada uno de los cuales debe contar con sólidos equipos de trabajo multidisciplinario para dar las mejores soluciones; y es a través de adecuadas relaciones de trabajo y comunicación eficiente entre estos equipos que se constituirá el “equipo del proyecto”, lo cual permitirá alcanzar los objetivos del proyecto.

Es necesario también saber establecer estos objetivos del proyecto, pues los objetivos de cada uno de los actores pueden estar en conflicto entre sí; por lo tanto deben aprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formación, comunicación e integración (ver Figura 3).

En la etapa de formación, las sub organizaciones del cliente tendrán que llegar a un consenso para definir los “objetivos del dueño”. En la etapa de comunicación, la organización de diseño primero y la de construcción después, tendrán que lograr consensos inicialmente entre sus sub organizaciones y después entre ambas organizaciones, para lograr las respuestas óptimas a los “objetivos del dueño”. En la etapa de integración se consensan estas posibles respuestas óptimas con los “objetivos del dueño”, con la participación de éste último. Con esto se logra definir los “objetivos del proyecto”.

Un proceso como el descrito arriba es algo que no se ha hecho mucho en el pasado y es quizá la causa del fracaso de muchos proyectos, o por lo menos la razón de no llegar de manera óptima a los objetivos. Se puede llamar a ese proceso la “integración de objetivos” y lo que se está realmente haciendo es alinear los objetivos del dueño con los objetivos del proyecto. También con esto se busca crear un lenguaje común alrededor del proyecto, con la que se salve el escollo que se crea con la multidisciplinariedad de profesionales, cuya intervención se hace indispensable en los proyectos modernos y complejos. Se busca desmitificar las asociaciones que se tienen hacia los diferentes profesionales que intervienen, y ponerse cada uno en el lugar de los otros para pensar en qué es lo que quieren del proyecto o cuál es la que consideran la manera óptima de alcanzar los objetivos.

2.3 Comprensión del proyecto

Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso análisis para conocer bien el proyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solución o prestar un servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrán realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se quiere administrar; esto implica un esfuerzo metódico. El análisis debe incluir:

a) Caracterización por el origen del proyecto (problema o necesidad que solucionan), por su tipología (vivienda, energía, comunicaciones, agua, etc.) y clasificación (nuevo, ampliación, mejoramiento, rehabilitación, restauración, etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.

b) Conocimiento del cliente que implica: i) definición (quién es el cliente, lo cual puede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partes podrían querer cosas diferentes del proyecto), ii) objetivos del proyecto (qué quiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto (qué es el proyecto en sí). El alcance debe incluir con detalles aspectos tales como funciones, formas, materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc.

c) El contexto físico donde se llevará a cabo la obra que considera ubicación geográfica, accesos, características del terreno, clima, etc.

d) El contexto no físico o entorno donde se construirá el proyecto, como: infraestructura de servicios públicos, infraestructura comunitaria (social, política, cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal y regulaciones, etc.

2.4 Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias

Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relación a la necesidad de mejorar la comunicación y transmisión de experiencias y buenas prácticas del usuario de los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) en el ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos. Éstos son: “mantenibilidad” (facilidad, factibilidad de mantenimiento), “operabilidad” (facilidad, eficacia en la operación) y “constructabilidad” (facilidad, factibilidad de construcción). Esto significa que el que diseña debe conocer las opiniones y experiencias del que construye, y también del que opera y mantiene, para mejorar su diseño; el que construye debe recibir retroalimentación del que opera y mantiene una infraestructura dada, para evitar errores constructivos y malas prácticas; y así sucesivamente.

Lo que ya no debería suceder es que a los que diseñan no les interese cómo se construyen las obras, o los que diseñan o construyen pierdan todo contacto con la obra construida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cuáles fueron las consecuencias de sus decisiones durante la porción más larga del ciclo de vida de los proyectos: la operación y el mantenimiento.

Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tres conceptos, seguramente los diseñadores y constructores mejorarán sus decisiones en el futuro, pues tendrán mejor información.

Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto

Figura 4. Entrega de productos y comunicación de experiencias

entre los actores del proyecto.

2.5 Reconocimiento de la dimensión técnica y administrativa de los proyectos

También resulta útil reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos en paralelo, uno llamado dimensión técnica que ve al proyecto como el desarrollo de la parte física, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro denominado dimensión administrativa, más complejo, que concibe al proyecto como una serie de procesos con elementos intangibles.

Entender esto puede llevar a mejorar el desempeño en el desarrollo de los proyectos, pues por un lado se podría contribuir a mejorar la dimensión técnica para alcanzar los objetivos de calidad y por otro a mejorar la dimensión administrativa para alcanzar los objetivos de productividad, medida en términos de tiempo y costo. Si se hace más eficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de mejora continua hacia afuera (cliente) y hacia adentro (organización), entonces se mejoran las capacidades comparativas de la empresa y su posición en el entorno, y por tanto, su competitividad.

2.6 Búsqueda de mejores soluciones

En general, para tener una visión integral de los proyectos y dar soluciones efectivas durante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construcción, el autor considera que los diferentes actores deben poner especial atención en algunos aspectos, que a manera de conclusiones de esta sección, se exponen a continuación:

• Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseñados, construidos y operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y capacitación.

• Comunicarse sistemáticamente y aprender a trabajar en equipos multidisciplinarios. Trabajar en equipos no es fácil, sino que hay que aprender a hacerlo.

• Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo, cliente, objetivos, alcances, contexto físico y contexto no físico. Aunque sólo participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorará su desempeño en esa porción.

• Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseñadores (arquitectos e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cómo aprovechar de la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del mejor desempeño de los otros.

• Entender con precisión los diferentes procesos administrativos y técnicos a que son sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la productividad actual. Esto es una necesidad para la mejora continua.

• Saber encontrar o generar información de calidad y de manera oportuna para tomar decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valentía, pero con mucho juicio y sentido común.

3. NECESIDAD DE UNA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN INTEGRALES

3.1 Antecedentes

En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa de Construcción del ciclo de vida de los proyectos, y que sus funciones clave son la Planeación de la Ejecución y la Ejecución. Así es que durante esta etapa, la administración de proyectos se enfoca primordialmente en llevar a cabo eficientemente estas dos funciones, sin menoscabo de las otras (mostradas en la figura). Se puede decir que estas funciones equivalen a lo que se hace inmediatamente antes de la construcción y lo que se hace durante la construcción.

En la Figura 5 se esquematiza sintéticamente lo que se debe hacer antes de la ejecución del proyecto. Se inicia con el análisis de documentos para elaborar una propuesta y conseguir un contrato de obra, por licitación o por negociación, y concluye con la elaboración de un esquema de precontrol, en caso de que la asignación de la obra haya sido positiva. Los productos de esta subetapa son: los planes, programas y presupuestos (P, P, P), o simplemente planes; se hace la diferencia para enfatizar el tipo de producto, y aunque todo tipo de programa y presupuesto es un plan, no todos los planes resultantes son programas o presupuestos.

Figura 5. Actividades y productos de la Planeación de la Ejecución.

En la Figura 6 se sintetiza las actividades de los constructores o contratistas durante la ejecución de la obra. Desde una obra de tamaño medio se requiere un equipo de trabajo bien integrado para llevar a cabo eficazmente todas estas labores, cuya esencia es tanto técnica como administrativa. A estos equipos se les conoce con varios nombres tales como “Gerencia de Obra”, “Gerencia de Construcción”, “Superintendencia de Obra”, etc.

Figura 6. ¿Qué hacen los constructores durante la ejecución?

Figura 7. Control de Obra.

La Ejecución (cuadro superior de la Figura 6 y de la Figura 7) se representa como un conjunto de trabajos o tareas (que en realidad son muchos y pueden ser muy complejos) que se llevan a cabo mediante un orden (estrategia, método, proceso) establecido en la función de Planeación (planes, programas, presupuestos) y cuyo insumo principal son los recursos (materiales, mano de obra, herramientas y maquinaria) y van produciendo resultados parciales (fracciones de obra) que son vigilados (costo, tiempo, calidad) mediante la función del Control.

En la Figura 7 se explica esquemáticamente con más detalle la función de Control. Se observan dos grandes partes que se denominan “Ingeniería de Costos y Tiempos” y “Toma de Decisiones”. En la primera se monitorea las cantidades reales de avance, volúmenes, recursos, costos y rendimientos y se comparan contra los estándares supuestos en los planes, programas y presupuestos (P, P, P). Con base en los resultados anteriores se toman decisiones en la segunda parte, para que las acciones que se están ejecutando continúen como lo planificado originalmente, o se hagan modificaciones (actualización de planes), o se planifiquen nuevas acciones (toma de acciones correctivas), con la finalidad de que se cumplan los objetivos de costo y tiempo establecidos durante la planeación y la etapa de construcción sea exitosa. De otra manera las desviaciones con respecto a lo planificado pueden ser de tal magnitud que no se alcancen estos objetivos.

Para tomar las mejores decisiones hay que considerar no sólo los factores internos que ocasionan las desviaciones, sino también los factores externos, sobre los que se tiene muy poco control; también hay que considerar si las decisiones son sobre operaciones que ya iniciaron y están en proceso o sobre operaciones que aún no han iniciado, pero cuyos estándares, por la experiencia hasta ese momento, se vislumbra que no serán alcanzados.

Es obvio que para llevar a cabo este control se requiere una planeación detallada con elementos como los que se esquematizaron en la Figura 5. En los libros de texto sobre administración siempre se enfatiza que no hay control sin una adecuada planeación y que de nada sirve planear si no se controla: a la planeación y al control se les llama las “hermanas gemelas” de la administración.

Sin una planeación detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlar adecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de éxito. Sin estos elementos los constructores no pueden tomar decisiones acertadas y oportunas, lo que hace muy difícil que puedan alcanzar sus objetivos de tiempo y costo que los propios contratantes les exigen y cuya capacidad de lograrlos determina el prestigio y viabilidad de la propia empresa constructora.

3.2 Problemática

A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y sí muy útiles para el éxito de los proyectos de construcción, parece ser que en varios ámbitos de la industria de la construcción estas tareas de Planeación y Control de la Ejecución no se llevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondiente consecuencia en la consecución de los objetivos costo y tiempo del proyecto.

Esto parece ser un problema no sólo en México, sino como se expuso en la introducción en Estados Unidos se ha reportado que el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En nuestro país parece ser un problema especialmente importante y el autor considera que dos pueden ser las causas principales, de las que tiene evidencias para la región sureste de México.

Una primera causa puede ser la misma sugerida al principio del capítulo 2, es decir, que se adolece por lo general de una adecuada capacitación en la administración de proyectos, por los motivos ahí expuestos.

La otra causa parece ser que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de la industria de la construcción en México dedican un gran esfuerzo al estimado de los costos de construcción (elaboración de presupuestos) durante los procesos de licitación de las obras, poniendo poca atención en los aspectos de la planeación de la ejecución; esto ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en la presupuestación. Lo anterior es probablemente impulsado por los propios contratantes, quienes toman sus decisiones para asignar los proyectos con base principalmente en los aspectos económicos de las licitaciones de obra, minimizando la importancia de los aspectos administrativos y técnicos que conlleva la construcción de un proyecto.

Muchas investigaciones han abordado problemas similares en el ámbito internacional y han concluido que es conveniente integrar el costo y el tiempo durante la elaboración de los planes para la ejecución de los proyectos de construcción. Esta meta podría lograrse si también se lleva a cabo integralmente las fases de planeación y control. Por ejemplo, Syal et al., (1992) propusieron en “Construction Project Planning Process Model for Small – Medium Builders” un modelo con un enfoque integral en apoyo a las PYMES; sin embargo, el contexto y los objetivos considerados distan de las condiciones enfrentadas por las PYMES en los países en desarrollo.

3.3 Diagnósticos

En la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán se ha abordado el problema en el ámbito del sureste de México. El autor y varios colegas del cuerpo académico de Ingeniería de la Construcción han conducido estudios con tesistas del posgrado en construcción para conocer la situación real en la región de estudio con relación a varios tópicos de la administración de la construcción. Al autor le ha interesado específicamente lo relacionado con la planeación y control de proyectos. Algunos trabajos para conocer con certidumbre esta situación real se mencionan a continuación.

González y Domínguez (1998) reportan haber realizado un estudio con el objetivo de proponer a las empresas constructoras de la región una solución relativamente simple, realista y bien fundamentada como respuesta a la carencia en el medio de un sistema de costos de construcción. Entre otras cosas, se llevó a cabo una investigación de campo para establecer de manera realista el estado actual del control de costos en las empresas del medio, detectar obstáculos que impiden contar con sistemas eficientes de costos y recabar necesidades que dieran origen a los elementos para diseñar el sistema a proponer. De acuerdo con la información obtenida a través de una encuesta que se administró a 38 empresas afiliadas a la CMIC en el estado de Yucatán, se puso de manifiesto que más de la mitad de las empresas (55%) por diversos motivos no controlan sus costos; la principal causa detectada (43%) fue que los empresarios han intentado implementar el sistema, pero las personas con la capacidad para hacerlo no tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que se consideran prioritarias para la empresa; otros expresaron (21%) que las empresas cuentan con mecanismos propios, muchas veces manuales, para sobrellevar la situación en cuanto a control de costos se refiere. Un alto porcentaje de las empresas de la región (71%) consideraron muy necesario contar con mejores sistemas administrativos que faciliten el control de costos de los proyectos, mientras que un 63% respondió que llevaría a sus empresas grandes beneficios económicos. La casi totalidad (91%) de los entrevistados expresó estar dispuesta a invertir de manera inmediata en un sistema automatizado de control de costos. Como parte de este mismo estudio se diseñó un sistema de control de costos de construcción y se desarrolló un software para automatizarlo.

González y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del estado de la administración de los materiales en una empresa constructora especializada en la construcción y promoción de viviendas de interés social. En su metodología se incluyó además el estudio de las interrelaciones de los procesos y procedimientos de planeación, organización y control, así como del personal a cargo de esas labores. En este trabajo se concluyó que existían puntos débiles en la administración de los materiales de construcción en las empresas estudiadas, que debían ser mejorados para lograr un impacto positivo en la economía de los proyectos, y que sería de gran ayuda lograr una estandarización de los procedimientos administrativos para llevar a cabo la mencionada administración. Señalaron que es importante llevar a cabo una planeación integral del proyecto que abarcara, desde la división del mismo en fracciones prácticas y manejables, hasta el desarrollo de la logística para la distribución de los materiales y del transporte en el sitio. De igual manera, es importante que se realizaran los programas de construcción, de necesidades y de suministros del proyecto en forma realista, con el fin de que permanecieran vigentes a lo largo de la ejecución del proyecto. Como parte del estudio desarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la administración de los recursos materiales en proyectos de construcción masiva de viviendas que reportaron posteriormente (González y Tirado, diciembre 1998).

Sélem (1999) emprendió un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al momento de realizar la programación de sus obras. Llevó a cabo una encuesta entre 25 empresas de 57 que integraban el padrón de la CMIC con sede en la ciudad de Chetumal, Q. Roo. Entre los resultados se encuentró que el 16% no contaban con un sistema de programación de obras; para el 80% del total de las empresas su método era el de diagramas de Gantt, argumentando que es el método que generalmente pedían las entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar en cuenta sus limitaciones; aún así un 48% reconoció que el método de Gantt no les permitía conocer con precisión el tiempo mínimo de duración del proyecto. El 60% de las empresas manifestó que prefiere llevar su control de avances de costos de obra por medio de sus egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva “S”.

Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnóstico enfocado principalmente a la práctica de la planeación y el control en Yucatán, en el ámbito de la administración de la construcción que fue reportado en González et. al (2006), “Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico”, y en González et. al (2008) en otro contexto. Por lo reciente e interesante de los resultados se ampliará la exposición sobre este estudio.

El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de análisis fue el conjunto de las empresas constructoras pequeñas y medianas que estuvieran registradas en la CMIC del estado de Yucatán, México; en el momento de la realización del estudio 291 empresas estaban registradas en esta cámara empresarial. El tamaño de la muestra se determinó de acuerdo con la guía proporcionada por Cochran (1996); el resultado fue un tamaño de muestra final de 23 empresas, que fueron seleccionadas aleatoriamente de entre las 291 mencionadas.

El instrumento para la recolección de datos fue un cuestionario que constó de cinco ítems principales para hacer el diagnóstico tanto de la planeación, como del control: el tiempo, los recursos humanos, los materiales, la maquinaria y los recursos financieros. También se incluyó un apartado adicional sobre el uso de sistemas de cómputo para apoyar las labores de planeación y control.

El 40% de las empresas estudiadas manifestó que se dedica en forma preferente a proyectos de edificación, el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a vías terrestres y 10% a otras opciones variadas. La media de la antigüedad de las empresas fue de 10 años de operación (rango de 1 a 32 años); y el número promedio de proyectos que las empresas habían ejecutado con anterioridad al estudio fue de 86 (rango de 4 a 400 proyectos).

Según los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratos ejecutados el año anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado como micro (menos de 800 mil dólares americanos contratados), el 21% como pequeña (más de 800 mil y menos de 1.2 millones de dólares contratados), y el 26% como mediana (más de 1.2 y menos de 2.5 millones de dólares contratados). Todas las empresas que formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES.

El diagnóstico reveló, entre otros puntos que:

• 22% de las empresas no planean en absoluto.

• 86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su única herramienta de planeación, la cual es una técnica con un siglo de antigüedad y con la cual no es fácil identificar las actividades constructivas que determinan la duración total del proyecto. Ninguna empresa manifestó obtener los diagramas de ejecución a partir de procedimientos más modernos como la programación a través de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son más completos y racionales. Una de las consecuencias de lo anterior es que las empresas enfrentan dificultades por lo general para terminar a tiempo sus proyectos.

• La planeación de recursos es realizada sólo por el 64% de las empresas y el propósito principal es sólo para cumplir los requerimientos para las licitaciones de obra; cuando el propósito real debería ser garantizar que se tengan oportunamente los recursos en la cantidad y calidad necesarias. Una vez que las empresas son contratadas, solo el 26% de ellas revisa sus planes originales antes de iniciar la fase de ejecución del proyecto, y sólo el 10% durante la fase de construcción.

• De las empresas que sí planean el 68%, es decir el 43.5% de la población encuestada, usan programas de cómputo con ese propósito. Sin embargo, la mayoría utilizan programas que fueron diseñados principalmente para el análisis de precios unitarios y elaboración de presupuestos, en los que sus herramientas para llevar a cabo una planeación detallada y un posterior control integral son muy pobres.

• Todas las empresas de la muestra manifestaron que llevan a cabo el control de la ejecución de los proyectos. De aquí que algunas empresas consideran que se puede controlar procesos que no se hayan planeado previamente, lo cual contraviene la literatura sobre administración. Aproximadamente la mitad de todas las empresas dijo contar con un equipo humano cuya función en la organización es realizar el control de los proyectos.

• Sobre la importancia de ejecutar la planeación antes de iniciar la ejecución de los proyectos, la mayoría de las empresas le dieron importancia a la planeación del: tiempo, de los recursos financieros y de los materiales; y menos de la mitad manifestó que planee el recurso humano y la maquinaria antes de iniciar.

• Las empresas manifestaron que el gerente general es principalmente el responsable de planear el tiempo y el recurso financiero; mientras quien dirige la ejecución (la supervisión) es principalmente el responsable de planear el recurso humano, los materiales y la maquinaria. Las empresas expresaron que todos los elementos son controlados principalmente por el supervisor, con excepción del recurso financiero que es controlado por el gerente general; de aquí que el supervisor sea responsable de múltiples labores, tanto de carácter técnico como administrativo; esto suele ser una característica de las PYMES.

• Con relación a la forma en que impactan los resultados de la planeación y el control en la ejecución de los proyectos, las empresas manifestaron que el tiempo y los materiales son los elementos que con más frecuencia les ocasiona problemas.

El autor considera, del análisis de los resultados, que se podría conceptualizar cuál es la práctica actual de la planeación y control de la ejecución de proyectos de las PyMES de la construcción en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo que podría considerarse como la práctica promedio de estas empresas.

Figura 8. Práctica actual en la planeación y control de la ejecución de los proyectos de construcción de las PyMES.

Adicionalmente, del diagnóstico se obtuvo información que llevan a un escenario común para la mayoría de la PyMES que están a punto de iniciar la fase de ejecución de un proyecto de construcción, una vez que una obra le ha sido adjudicada. Conocer este escenario común es importante para el diseño de cualquier propuesta que aborde el problema. Algunos de los aspectos de este escenario son los siguientes:

• El sistema de precios unitarios es el más común para la contratación de los proyectos de construcción en México.

• Las propuestas para la asignación de los contratos son principalmente evaluadas en términos económicos, dando muy poca importancia a otros aspectos significativos tales como una planeación adecuada.

• Como resultado de la práctica inmediata anterior, los contratistas concentran sus esfuerzos en la integración de una propuesta para licitar basada principalmente en términos económicos. Este esfuerzo, así como la experiencia de la empresa se pueden resumir en un solo documento: el presupuesto de obra.

El presupuesto de obra no contiene suficiente información para administrar adecuadamente la ejecución de un proyecto. Así, una vez que a una empresa se le ha asignado un contrato, se encuentra que sólo cuenta con los siguientes documentos para administrar el proyecto: a) el contrato de obra obtenido principalmente a través de una licitación o concurso de obra; b) un presupuesto detallado con base en precios unitarios para ejecutar la obra asignada; c) un conjunto de planos y especificaciones del proyecto y d) un programa de obra muy simple, generalmente en la forma de una diagrama de barras o de Gantt. Esto es muy incompleto si se compara con lo que se necesita de acuerdo con en el esquema de la Figura 5.

3.4 Necesidad de mejoras

El esquema de la Figura 8 puede compararse con un esquema teórico mostrado en la Figura 9, que es posible deducir de la literatura sobre administración de proyectos, con base en lo que “se debe hacer”.

Figura 9. Esquema teórico de la planeación y control de proyectos de construcción.

De la comparación anterior se podría inferir que las PyMES de la construcción tendrían que implementar varias modificaciones y ajustes a su práctica actual de administración de proyectos, para lograr que las fases de planeación y control de la ejecución sean más completas e integrales. El autor considera que es indispensable y urgente hacerlo para lograr una mejora en la productividad de este tipo de empresas y lograr que sus proyectos y ellas mismas se incorporen a un ciclo de mejora continua.

Además, debido a que el “escenario común” descrito ocurre en el tiempo comprendido entre la asignación del contrato y el inicio de la ejecución, alrededor de una semana, el tiempo con que cuentan las PYMES para llevar a cabo una planeación detallada y diseñar un esquema de pre-control siempre será muy corto.

Algunas de las cosas que se deben hacer para ajustar la práctica actual promedio de las PYMES, se esquematizan de manera general en la Figura 10. Después obtener un contrato (proceso 4 de la Figura 8), se considera que se deben sustituir los procesos 5 y 6 (Figura 8) por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 10.

Las empresas tendrían que llevar a cabo el proceso A de una manera expedita para cada proyecto una vez que se les haya adjudicado la obra y antes de iniciarla en el proceso B; de otra manera no lograrían programas de obra completos y detallados que a su vez les permitieran llevar un control integral de costos y tiempos, necesario para tomar decisiones oportunas capaces de mantener el desempeño del proyecto dentro de los objetivos (procesos C y D, Figura 10), como se muestra en el esquema de la Figura 7.

Figura 10. Propuesta general esquematizada para mejorar la administración de la ejecución de los proyectos de construcción.

3.5 Modelo Conceptual

Conocer un problema es importante pero no suficiente. Con un tanto de reflexión y discusión con las partes involucradas siempre es posible elaborar propuestas de solución. En el caso de los problemas de índole administrativo que nos ocupan se considera necesario rescatar mucho de lo valioso de la práctica actual de las empresas, que resulta muy conocida para ellas, y reordenarla y complementarla a través de etapas, pasos y acciones que conformaran un sistema cuya implementación pudiera estandarizarse. Esto sin olvidar que lo que se propusiera tendría que responder a los valores promedio de los resultados de las investigaciones de campo, pero sin dejar de ser flexible, con el propósito de que las empresas pudieran adaptarlo o modificarlo para cubrir sus necesidades particulares, en este caso de planeación y control, pues es sabido que los proyectos de construcción y las formas de organizarse para llevarlos a cabo son muy diversos entre sí. Con esto también se busca que lo que se proponga pueda ser utilizado por el mayor número de empresas posible, siempre dentro del ámbito de las PYMES.

Una propuesta con las características mencionadas toma la forma de un modelo o de un prototipo de un sistema. En el caso de la planeación y el control de la ejecución de los proyectos de construcción se considera que se deben abordar conjuntamente debido a la afinidad de ambas funciones en el contexto de la administración y tener una visión global e integrada de lo que se quiere lograr con ambas funciones.

En esta parte del documento se hará particular referencia a la investigación de González y Alcudia mencionada anteriormente, por la importancia que tiene con relación a la temática. En esta investigación, como segunda etapa se desarrolló un modelo conceptual con base en el diagnóstico, para enmarcar integralmente las funciones de planeación y control de la ejecución de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES. Este modelo se ha reportado parcialmente en González et. al (2008), y ahora se presentará con un poco más de detalle. En una tercera fase se desarrollaron las herramientas computacionales con base en el modelo conceptual, para apoyar la eficiencia y eficacia de las empresas.

3.5.1 Esquema General

Conforme a los resultados de la investigación de campo, debía quedar claro que el modelo a diseñar tenía que: a) estar basado en el sistema de precios unitarios, b) incluir la planeación a detalle que debe ser realizada en un período muy corto y c) facilitar el uso de la información que ya se incluyó extensivamente en el presupuesto detallado, tal como el rendimiento de la mano de obra y del equipo y los recursos resultantes de las cuantificaciones. Así mismo, los trabajo de campo claramente muestran a los autores cuatro importantes áreas (o fases) que deben ser mejoradas en la práctica actual y que por lo tanto deben ser incluidas en la propuesta: a) Planeación detallada de la fase de ejecución, b) Administración efectiva de recursos, c) Control integral de costos y tiempos, en tiempo real y c) Pronóstico de costos y tiempos. De lo anterior se deriva el primer esquema para abordar el problema, el cual se muestra en la Figura 11.

Figura 11. Esquema general del modelo de sistema propuesto.

3.5.2 Planeación detallada de la fase de ejecución

Una premisa básica para el desarrollo del sistema es que la mayoría de las PyMES no elaboran una planeación detallada basada en la programación por medio de redes. Por lo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales se deben abordar: 1) la administración de los recursos y 2) el control del desempeño del proyecto. La encuesta de revela que los constructores realmente sí controlan sus proyectos, pero dicho control no se deriva de un proceso de planeación exhaustivo. Esta consideración lleva a la siguiente pregunta: ¿cómo se puede implementar un control efectivo si durante la planeación el tiempo y el costo son tratados separadamente? Esta característica ha sido identificada también por Syal et al. (1992) en estudios similares. Por lo tanto, otra importante meta del modelo sería la integración del costo y el tiempo necesaria para una administración más integral y efectiva.

Se propone que esta primera fase se integre con cinco etapas diferentes que se pueden observar en la figuras 12a y 12b; cada etapa se compone de varios pasos que requieren una explicación un tanto prolongada, por lo que sólo se incluye una breve explicación en los próximos párrafos. La propuesta responde a las necesidades y requerimientos encontrados en la encuesta y confrontados con la teoría y la práctica aceptada de administración de proyectos.

La primera y más importante tarea que las PyMES tienen que llevar a cabo es elaborar un programa detallado de actividades basado en diagramas de redes siendo por lo tanto, uno de los primeros pasos: definir las actividades. Y ya que las PyMES tienen escasamente una semana desde la fecha de asignación del contrato hasta el inicio de los trabajos en campo, es indispensable contar con las herramientas adecuadas para preparar el programa detallado de una manera expedita. Las PyMES también deben tomar ventaja de la información reunida durante la preparación del presupuesto de obra, y por lo tanto necesitan también herramientas para realizar consultas rápidas a este documento, suponiendo que está en un medio digital, mientras preparan el programa detallado paralelamente. Los resultados de esta etapa son la lista de actividades y sus duraciones.

En la segunda etapa, una vez que se cuenta con la lista de actividades, las PyMES tienen que establecer las relaciones entre ellas, dibujar la red de actividades y realizar los cálculos de los tiempos. A continuación, tienen que realizar los ajustes necesarios a “la red” para cumplir con la fecha de terminación establecida en el contrato, llegando finalmente al “programa general de obra”, conocido también como “programa maestro”.

A continuación, es muy importante distribuir los recursos de los conceptos de costo del presupuesto de obra en las actividades del programa. La definición de los conceptos de costo del presupuesto de obra en el esquema de precios unitarios es, en muchas ocasiones, muy diferente de la definición de las actividades del programa, sin embargo la misma cantidad y costo de los recursos del presupuesto tienen que ser distribuidos. Para este paso, las PyMES tienen que hacer uso de las tecnologías actuales; esta propuesta recomienda el uso de una hoja electrónica que integre los insumos presupuestados con el avance programado de las actividades; en esta propuesta se le llamó HEIAP por la primeras letras. El resultado de esta tercera etapa es la integración del costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo de recursos.

La siguiente etapa consiste en calcular y analizar el flujo de caja del proyecto, combinando el programa de obra, avances programados, condiciones contractuales de pago del cliente y condiciones de pago de los insumos a los proveedores; la HEIAP tiene el potencial de facilitar esta tarea. El resultado de la cuarta etapa es la programación financiera de la obra y un panorama claro de la factibilidad económica del proyecto desde el punto de vista del constructor.

La última etapa de esta fase consiste en definir el catálogo de cuentas de costo, que será utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser también de gran utilidad. La organización de la información en esta HEIAP tiene, al menos, tres categorías: grupo de actividades, actividades y recursos de las actividades, pudiendo entonces el catálogo tener la misma organización. La cantidad y costo unitario de cada recurso de cada actividad serán la información básica para cada cuenta de costo. También se propone que en esta etapa se genere el presupuesto de control así como todo tipo de programa subordinado tales como programas de consumo, programas de suministro, programas de pago, etc.

El propósito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesarios para administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecución. Estos documentos (de preferencia en medios electrónicos) van del contrato, los planos y las especificaciones, hasta el catálogo de cuentas, los procedimientos y estrategias constructivas y los controles para recabar la información de campo, incluyendo toda clase de planes, programas y calendarios. Sólo a través de una estrategia de planeación integral, las PyMES estarán en la posición de manejar efectivamente sus recursos durante la ejecución, diseñar y llevar a cabo un control integral y tomar las mejores decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeño del proyecto (Russel et al., 1997).

3.5.3 Administración efectiva de los recursos

Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas, contar en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales y financieros. Esto sólo ocurrirá si se han programado y gestionado oportunamente, de otra forma la situación que enfrenta la empresa constructora durante la ejecución tendrá un alto grado de incertidumbre, y las fechas de conclusión probablemente no serán cumplidas.

De acuerdo con la encuesta aplicada en la investigación mencionada, las PyMES tienen un clara idea del objetivo final de un buen sistema de control, cuya implementación es una respuesta no sólo a requisitos probablemente impuestos por el cliente, sino también a sus propios intereses. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existe un consenso general acerca de “que debe ser controlado”. Por ejemplo, algunos se enfocan a la “administración de todos los recursos” (todos deben ser administrados), mientras que otros prefieren el “control de los recursos” (utilizando la Ley de Pareto).

Para satisfacer algunos de los requerimientos identificados en la encuesta, se consideró conveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtención y manejo de los datos generados en campo para análisis y toma de decisiones y b) la generación de programas y documentos de consumo, adquisición y pago de los recursos. En otras palabras era necesario establecer una administración efectiva de los “recursos directos” y debería estar basada en un proceso de planeación a partir del procedimiento de programación por medio de redes.

Los recursos que esta propuesta recomienda para una administración efectiva son: materiales, fuerza de trabajo, maquinaria y equipo, subcontratos e indirectos. Además se consideró que tanto los aspectos administrativos como los técnicos tendrían que ser mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los recursos en la obra con las características de “puntualidad”, “cantidad adecuada” y “de acuerdo con las especificaciones”. Los aspectos técnicos se refieren a lo que también se conoce como control del desempeño o ingeniería de costos, y se trata de lograr que los costos reales y el avance real sean lo más cercano posible a los planes (programas, calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones sean mínimas.

Figura 12a. La planeación de la ejecución

Figura 12b. La planeación de la ejecución (continuación).

3.5.3.1 Administración de Materiales

En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos buscan “calidad”, “precios competitivos” y “suministrados a tiempo”. Esto parece ser contradictorio con la práctica, pues para lograr lo anterior es indispensable realizar algunas tareas que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la preparación de un programa de adquisición de materiales que considere la capacidad y confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros disponibles en la empresa. Aún más, dicho programa debiera ser lo suficientemente flexible para tomar en consideración posibles contingencias.

En la Figura 13 se observa que el punto de partida es la información que proviene de los siguientes programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y de adquisición y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante en esta fase, con la función adicional de revisar y reportar el consumo real de materiales. El almacenista debe coadyuvar con esta tarea enlistando cada material entregado a los obreros (vale de salida de almacén). Es importante considerar que en cada vale de salida se debe especificar la actividad o grupo de actividades en los que el material será usado. Esta información es muy importante para el modelo, porque el material consignado en los vales forma parte de la información costos reales que corresponden al avance real, lo que tiene que ser comparado con costos programados y avance programado para la evaluación del desempeño del proyecto.

El residente puede generar y administrar esta información con facilidad a través de la HEIAP. Esto debería hacerse semanalmente de preferencia (quincenalmente a lo mucho), con el objeto de detectar oportunamente desviaciones al programa y tomar decisiones a tiempo.

Solís et. al (2009) proponen que todos los procesos administrativos para la administración de los materiales se pueden agrupar en nueve fases: la planeación, la negociación, el pedido, la recepción, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y el control de cantidades y costos. La mayoría de estas fases se ve claramente reflejada en la propuesta planteada.

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