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LA DECODIFICACIÓN DEL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El sistema de producción de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como el origen principal de su excelente desempeño como productor. Las prácticas sobresalientes del sistema sus tarjetas kanban y los círculos de calidad por ejemplo, se han introducido extensamente en todas partes. Por cierto, mediante sus propios esfuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo, GM, Ford y Chrysler han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar sistemas de producción como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema se encuentran en campos tan diversos como aeroespacio, productos de consumo, procesamiento de metales y productos industriales. El en presente resumen se profundiza sobre el funcionamiento del sistema de producción de Toyota

Lo que llama la atención es que pocos productores que han podido imitar a Toyota, lo han hecho con éxito a pesar que la empresa ha sido extraordinariamente abierta acerca de sus prácticas.

Cientos de miles de ejecutivos de miles de negocios han visitado las plantas de Toyota tanto en Japón como en los Estados Unidos. Frustrados ante su incapacidad de replicar el desempeño de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del éxito de Toyota debe estar en sus raíces culturales. Pero no es así. Otras empresas japonesas, tales como Nissan y Honda, no han podido parangonarse a los estándares de Toyota que ha introducido exitosamente su sistema de producción en todo el mundo, incluyendo Norte América.

Por lo tanto, ¿por qué ha sido tan difícil decodificar el Sistema de Producción de Toyota? La respuesta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y las prácticas que ellos ven en sus visitas a las plantas con el sistema mismo. Esto hace que para ellos sea imposible resolver una aparente paradoja del sistema a saber, que las actividades, conexiones y los flujos de producción en una fábrica de Toyota están rígidamente planeados, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son bastante flexibles y adaptables. Las actividades y los procesos son constantemente desafiados y presionados a un mayor nivel de desempeño, haciendo que la empresa se innove y mejore continuamente.

Para entender el éxito de Toyota, se tiene que entender la paradoja se tiene que ver que la especificación rígida es lo que precisamente hace posible la flexibilidad y la creatividad. De esto nos dimos cuenta después de un estudio extensivo, de cuatro años de duración del Sistema de Producción de Toyota en el cual examinamos los secretos de trabajo de más de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y Japón, algunas de ellas operando de acuerdo al sistema y otras no. Estudiamos tanto el proceso como a los distintos productores cuyos productos iban desde casas prefabricadas, partes de autos y ensamblado final de autos, teléfonos celulares e impresoras para computadoras a plásticos moldeadas a inyección y barras de aluminio. Estudiamos no solamente el trabajo de producción rutinario sino funciones de servicio como mantenimiento de equipos, capacitación y supervisión de trabajadores, logística y manejo de materiales y, diseño y rediseño de procesos.

Descubrimos que, para los de fuera, la clave es entender que el Sistema de Producción de Toyota crea una comunidad de científicos. Siempre que Toyota define una especificación, está estableciendo grupos de hipótesis que pueden ser probadas. En otras palabras, está siguiendo el método científico. Para efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso riguroso de resolución de problemas que exige una evaluación detallada del estado actual de cosas y un plan de mejora que, de hecho, es una prueba experimental de los cambios propuestos.

El hecho de que el método científico esté tan arraigado en Toyota explica por qué el alto grado de especificación y estructura en la empresa no promueven un medio ambiente de exigencias y control que uno se podría imaginar. En efecto, al ver desempeñar su trabajo a la gente y al ayudar a diseñar procesos de producción, nos enteramos que el sistema en realidad estimula a trabajadores y gerentes a involucrarse en la clase de experimentación que es ampliamente reconocida como la piedra fundamental de una organización de aprendizaje. Eso es lo que distingue a Toyota de todas las otras empresas que estudiamos.

El Sistema de Producción de Toyota y el método científico que lo sostiene, no fue ron impuestos en Toyota incluso ni fueron conscientemente escogidos. El sistema creció naturalmente del trabajo efectuado en la empresa en un periodo de cinco décadas. Como consecuencia, nunca ha sido escrito y con frecuencia los trabajadores de Toyota no pueden explicarlo. Esa es la razón por la que es tan difícil que los de fuera lo entiendan. En este artículo intentamos presentar cómo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explícito lo que está implícito. Describimos cuatro principios, tres reglas de diseño, que muestran cómo Toyota establece todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejoramiento, que describe cómo Toyota enseña el método científico a los trabajadores en todos los niveles de la organización. Son estas reglas y no las prácticas y herramientas específicas que la gente observa en sus visitas a la planta las que en nuestra opinión constituyen la esencia del sistema de Toyota. Esto explica porqué pensamos de las reglas como el ADN del Sistema de Producción de Toyota.

REGLA 1: CÓMO TRABAJA LA GENTE.

Los gerentes de Toyota reconocen que el secreto está en los detalles; por lo que ellos se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado con respecto a contenido, secuencia, cronometraje y resultados. Por ejemplo, cuando se instala un asiento de coche, los pernos siempre se ajustan en el mismo orden, se especifica el tiempo que toma ajustar cada perno, de la misma forma que el momento de torsión en el que se ajustará el perno. Tal exactitud se aplica no solamente a los movimientos repetitivos de los trabajadores de producción sino también a las actividades de toda la gente, sin tomar en cuenta su especialidad funcional o su papel jerárquico. El requisito de que cada actividad sea especificada es la primera regla no consignada del sistema. Tómeselo de esta manera, la regla parece simple, algo que uno esperaría que todos entiendan y que sean capaces de seguir sin problemas. Pero en la realidad, muchos gerentes fuera de Toyota y sus socios no siguen este acercamiento al diseño y a la ejecución del trabajo incluso cuando creen que efectivamente lo están haciendo. Veamos de qué manera los operadores instalan —en una típica planta de automóviles de los Estados Unidos— el asiento delantero en un

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