Análisis De La Capacidad Estratégica Y De Los Recursos De La Empresa

CULTURA ORGANIZACIONAL

cultura organizacional:

• la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los conflictos o el liderazgo(algo que se tiene).

• la que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización(algo que se es). [Kreps, 1990]

A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización.

Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.

Desarrollo de la cultura organizacional

El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico – conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y colectivos – de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional.

La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración psicológica:

Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno. “Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”, dice Schein(1985).

Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen normas y metas comunes”.

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.

- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.

- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.

- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: “Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa.”

Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.

“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción… es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos colectivos.”

El colectivo se caracteriza por “poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de los mismos”.

Es, además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.

En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:

- Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la relación orgánica con otras formas de comunidad.

- Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social.

- Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de dirección.

De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos.

Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: ” El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo”.

“La colectividad- dice Makárenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad ” y continúa abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.

Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad en cuestión.

FUNCIONES

“la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez :

Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.

Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales

Métodos:

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más elaborada que la primera.

La inicial:

- Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.

- Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.

- Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.

Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales.

La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo los supuestos básicos de cinco dimensiones:

1- Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee la empresa sobre sí misma?

2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad?.

Se suman dos subdimensiones:

2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.

2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo.

3- La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción.

4- La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.

5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exámen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.

En cada premisa se debe encontrar el patrón básico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas institucionales y comportamiento.

Método de Fleury.

La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto político con la siguiente metodología:

- El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización.

La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.

- El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.

- Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera.

- El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las relaciones laborales en sí.

Método de Freitas.

Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación.

Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. Recomienda la observación del background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas personas.

Freitas también cita el método de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Este último consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cómo es un día de trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los Contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.

Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.

Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalías organizativas.

ORGANIZACIÓN ABIERTA AL APRENDIZAJE

“Las organizaciones que podrán competir, en las nuevas realidades, son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras. Y esto requiere una visión compartida que contemple el beneficio económico sostenible y su equilibro con el entorno social y medioambiental.”

Para construir organización abierta al aprendizaje es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Supone un tránsito mental.

Con la metanoia de la organización, no basta el aprendizaje para la supervivencia. Hay que conjugar el aprendizaje adaptativo con el generativo. Un aprendizaje que incrementa la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos.

El aprendizaje personal es necesario pero no suficiente para el aprendizaje de las organizaciones. Los individuos pueden aprender constantemente y, sin embargo, no hay aprendizaje organizacional. Para ello es necesario que aprendan los equipos. Si los equipos aprenden son como microorganismos que transfieren el aprendizaje a toda la organización.

Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus:

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en las próximas décadas serían algo llamado organización abierta al aprendizaje. Arie de Geus era director de planificación de Royal Dutch/Shell, posiblemente la primera gran organización que descubrió el potencial de los modelos mentales.

Shell descubrió que, al ayudar a los managers a clarificar supuestos, entrenándose hallando contradicciones internas en esos supuestos y construyendo estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía muchas ventajas competitivas. Desarrolló la “planificación por escenarios”, un sistema para sintetizar tendencias futuras. Back y su equipo comprendieron que hasta este momento habían interpretado mal su trabajo:

“Nuestra tarea ya no consistía en producir una visión documentada del futuro…..Nuestro objetivo eran los modelos mentales de los directivos… Ahora queríamos crear escenarios para que los managers cuestionaran su modelo de la realidad y lo cambiaran cuando fuera necesario”.

Su resultado fue espectacular. En 1970, Shell era considerada la más débil de las siete petroleras más grandes. La revista Forbes llegó a llamarla la “Hermana Fea”. En cambió en 1979 era ya quizás la más fuerte. Cuando los países del Medio Oriente y el norte de África tomaron el control de sus tierras, la posición de Shell se consolidó. En la década de los ochenta, cuando se produjo el colapso de los precios en 1986, su entrenamiento de los managers con modelos mentales constituyó la clave del proceso de la planificación estratégica en Shell. Llegaron a construir escenarios en los que la compañía afrontaba un mundo dónde de repente había un superávit de petróleo. Los managers se entrenaban para aprender a manejarse en una realidad posible.

En 2009, estamos atravesando una crisis a nivel mundial, muchos hemos tomado conciencia. Las organizaciones no escapan a esta…y dentro de ellas, se ha generado la crisis de aprendizaje. Las crisis nos remiten a cambios y oportunidades, por tanto es la apertura al aprendizaje la que nos posibilita capitalizar momentos de estas características.

Las técnicas más avanzadas de management no lo han conseguido, especialmente por su fragmentación. Y, en cambio, han destrozado muchas personas en la educación industria, servicios, agricultura y en las Administraciones Públicas.

Por el contrario, en las Organizaciones abiertas al aprendizaje, con el coaching de equipos con perspectiva sistémica, las personas encuentran su motivación, auto-estima y la alegría de aprender. Para ello pueden entrenarse como hacen los deportistas, ensayar como los músicos…Así son capaces de afrontar las dificultades, reconocer oportunidades y, sobre todo, alcanzar sus objetivos personales alineados con los compartidos de la organización.

De esta manera las organizaciones se convierten en agentes de sus propios cambios y son capaces de gestionar cualquier tipo de crisis, reconocer amenazas, descubrir nuevas oportunidades compartidas, gestionar mejor el empleo tanto en su seguridad como flexibilidad y hacerlas más sostenibles.

Esto requerirá un aumento de la contratación indefinida y contratos de mayor calidad, en beneficio de los trabajadores, empresas, organizaciones y la sociedad en general. Esta es una de las importantes aportaciones de la Organización Abierta al Aprendizaje. Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestro sistema de coaching para la construcción de organización abierta al aprendizaje queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar su explotación.

UEN

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCI0 (UEN) ©(I.1.12)

La crisis de la gran empresa provoca la aparición de empresas pequeñas y medianas caracterizadas como más ágiles, rápidas y eficaces.

RESUMEN

General Electric adoptó en el año 1971este tipo de organización, conocida internacionalmente como Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades básicas, el de los productos básicos y el de los productos finales. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UEN, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equívocos de concebir falsas UEN (en realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable

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Ocurrió en el año 1971, cuando la General Electric adoptó este tipo de organización, conocida internacionalmente como strategic business units, que son grupos, dentro de una organización empresarial, compuestos de segmentos producto/mercado independientes, dirigidos por una firma identificable, a quien se le da la responsabilidad y la autoridad de dirección de sus áreas funcionales.

¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN)?

Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las características que se derivan de esta definición son pues:

• 1) Una misión única y diferenciada

• 2) Unos competidores perfectamente identificados

• 3) Un mercado totalmente identificado

• 4) Control de sus funciones de negocio

Cómo se delimitan las UEN

Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestión de orden práctico que se plantea es la de cómo se delimitan las UEN. Cada ámbito producto mercado (P-M) en que quede dividida la empresa, dependerá del mercado de referencia utilizado. La delimitación del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores:

• a) La amplitud de la oferta del producto.

• b) La extensión del mercado.

La amplitud de la oferta del producto o lote de productos, deberá estar definida desde el punto de vista del catálogo. Pero esto depende de factores exógenos y no de la libre voluntad de la empresa. Alguno de los factores reconocidos como influyentes en la fijación de la amplitud de la oferta son:

• Reducción de los costes por la ampliación de la oferta.

• Gastos del catálogo.

• Efecto relativo de la calidad.

• Hábitos de compra.

• Estructura de las necesidades.

• Etc.

El segundo factor que interviene en la identificación del mercado de referencia es la extensión del mercado, lo que tiene que ver con la geografía del mercado: mercado local, mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se deberán tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hábitos de la clientela. En la práctica también juegan otros factores en la delimitación de las UENs, tales como: la importancia de los clientes, los canales de distribución, los destinatarios (minoristas, mayoristas). Etc.

Llegado este punto, se pueden extraer los rasgos representativos de la filosofía tenidos en cuenta por las empresas que utilizan este recurso organizativo:

• Como reacción a los cambios del mercado, la empresa identifica y diferencia diferentes ámbitos producto - mercado.

• La empresa diversificada en ámbitos producto-mercado está dirigida como un portafolio de negocios en los que cada unidad de negocio sirve a un segmento producto-mercado claramente definido con una estrategia claramente diferenciada.

• Cada unidad de negocio del portafolio desarrolla una estrategia diseñada de acuerdo a sus posibilidades y necesidades competitivas, aunque consistente con las capacidades y necesidades de la empresa como un todo.

• El conjunto de los negocios del portafolio se manejan asignándole los recursos de capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa como un todo, para alcanzar un crecimiento equilibrado en ventas, beneficios y conjunto de activos, con un aceptable y controlable nivel de riesgo. En esencia, el portafolio está diseñado y manejado para alcanzar una estrategia general empresarial (estrategia básica, master plan, etc.), de la que más adelante se hablará.

Ante una crisis diferente: la ambigüedad de los sectores

Las grandes compañías como Siemens, Philips, Nestlé, Unilever, etc., se construyeron, a principio del siglo pasado, sobre una serie de conceptos uniformes. Básicamente se aceptaba que a cada industria correspondía una tecnología claramente delineada. Además, dicha tecnología, ad hoc, generaba todos los conocimientos necesarios para mantenerse en el mercado. Naturalmente, esta concepción partía del hecho de que los mercados eran masivos, homogéneos, pero totalmente distintos unos de otros, con poca o ninguna transferencia entre sí. ¿Qué está pasando ahora?, ¿Acaso sus descendientes ya no desempeñan bien su función? Según todos los indicios, no se debe a ningún fallo intencional, sino más bien a que el mundo en que operan ha cambiado, rebasando los límites de su capacidad de adaptarse y evolucionar. Es decir, esta crisis es distinta a todas las demás.

La Xerox, ofrece un producto con prestaciones de copiadora, impresora, procesador de textos y ordenador de gran capacidad. La multimedia nos ofrece juntas máquinas hasta ahora separadas, tales como, la televisión, el ordenador, el vídeo, el teléfono, las cadenas de sonido, el fax, el módem. Y así sucesivamente. El resultado es que, la idea de sector se está convirtiendo en algo ambiguo, debido a que ninguna tecnología puede alimentar a una sola industria. El hecho es que, gran parte de lo que están descubriendo los laboratorios de investigación de las grandes empresas, encuentran su principal aplicación fuera de su propio sector.

Los problemas económicos actuales, tales como el estrangulamiento de la demanda, no dejan de producir sorpresa ante el espectáculo de las grandes tecnoestructuras trabajando casi en el vacío, como es el caso, por citar ejemplos como el de General Motors con pérdidas de casi tres billones de pesetas en el año 92, IBM con casi 300.000 millones de pesetas de pérdidas en el último trimestre del 92, la VW eliminando empleos, la Fiat presentando regulación temporal, o los consejos de administración de bastantes empresas importantes, obligando a dimitir a sus presidentes.

Reencontrar lo pequeño en lo grande

La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes. A esta situación probablemente se refería Schumacher en su libro "The small is beautiful", al observar, hace más de 20 años, que hasta ahora se ha presentado a la gran empresa como algo inevitable, pero que una vez que adquiere esa gran talla, va naciendo un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande.

Por eso, podemos ver como un gigante de la talla de IBM intenta convertirse en una flota de ágiles destructores. Es decir, estamos ante la fisión empresarial, como recurso de supervivencia, después de la zarabanda de las fusiones. Otro caso los tenemos en Levis Straus que, en un determinado momento, consideró que estaba sobredimensionada en más de 2.500 empleados, propuso una reorganización en equipos autónomos. El resultado ha sido que, en vez de producir un lote de jeans en siete días, ahora se producen en siete horas, y que la tasa de defectos de fabricación se ha reducido en un tercio.

Es decir, por una parte estamos ante la crisis del concepto de gran empresa, con complejas tecnoestructuras de maravillosos resultados, que ahora parece desinflarse. Pero, al mismo tiempo, se toma conciencia de que, incluso en la gran empresa, dentro de una sola organización, no se pueden llevar a cabo los grandes desarrollos tecnológicos y de inversión que hoy son necesarios, lo que ha provocado las alianzas incluso entre los acérrimos competidores. Las empresas que triunfan han dejado de imaginarse a si mismas como conjuntos de negocios que fabrican productos, un conglomerado de carteras de negocios no relacionados desde el punto de vista de los clientes, los canales de distribución y la estrategia de merchandising.

La globalización del consumo y la fragmentación de los mercados

Las empresas que recurrieron, siguiendo el anteriormente citado ejemplo de la General Electric, al modelo de las UEN, fue porque reconocieron que su estructura de descentralización operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban orientadas a la producción y no al mercado. Es decir, la producción en masa y su consiguiente venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el máximo provecho de la economía de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.

El nuevo mundo de los clientes, la competencia y el cambio

Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los nombres no son nuevos, pero sus características están notablemente renovadas. Las empresas diseñadas para vivir en la producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no pueden adaptarse, para tener éxito, en un mudo en el que estas tres fuerzas renovadas exigen flexibilidad y reacciones rápidas. Los clientes han tomado el mando y además exigen que se les trate individualmente. La competencia antes era sencilla; bastaba salir al mercado con un producto aceptable y al mejor precio, para realizar la venta.

Ahora no solo hay más competencia, sino que hay más clases. Los competidores de nicho han cambiado la faz de los mercados. Se venden artículos similares en distintos mercados, sobre bases competitivas distintas: en base al precio, en base a la calidad, en base a la forma de vida, etc. En definitiva, es muy difícil que ninguna empresa esté tranquila en cuanto a la protección de su territorio de mercado. Por último, el cambio se ha hecho permanente, haciendo que los ciclos de vida de los productos pasen de años a meses.

La organización sigue a la estrategia: la adopción de las UEN

Para las empresas orientadas al mercado será inevitable traducir la estrategia adoptada en la estructura apropiada. Lo que significará contestar a las preguntas: cómo organizar el negocio, cómo dirigirlo, cómo distribuir los productos, cual será la imagen de la empresa, etc. Por tanto la estructura jugará un papel relevante, teniendo en cuenta que ésta es hija de la cultura y de la historia de la empresa. En definitiva, la estructura es la herramienta que permite ejecutar la estrategia.

La tendencia hacia organizaciones como sistema total es consecuencia de que, cada vez más, estén orientadas hacia el negocio, hacia el triunfo y hacia la obtención de beneficios. De ahí la importancia de comprender cómo se consigue el valor añadido, lo cual es posible desde una visión de la organización como sistema total, donde todos están orientados hacia la cooperación y no a la tarea. Lo que ha ocurrido es que la convencional teoría sobre la organización empresarial resulta difícil de mantener en nuestros días, obligando a diseñar una nueva concepción del trabajo del directivo o del empresario.

Una arquitectura estratégica bien concebida hace transparentes, a toda la organización, las prioridades en la asignación de recursos y proporciona la definición correcta, sin miopía, de la misión de la organización y del posicionamiento respecto de los mercados a los que sirve. Las organizaciones de hoy deben reconciliarse con un abanico de paradojas. Por ejemplo, deben estar planificadas y al mismo tiempo ser flexibles; deben ser globales y al mismo tiempo con sensibilidad local; deben ser proveedoras de un mercado de masas y también de nichos; los trabajadores deben ser capaces de ser autónomos, pero formando parte de un equipo; los gerentes deben delegar más y al mismo tiempo controlar más; y finalmente, las organizaciones deben organizar, pero no siempre crear puestos de trabajo.

Algunas investigaciones empíricas han podido comprobar que las estructuras que ponen énfasis en la centralización de la toma de decisiones y en los procedimientos burocráticos, pueden ser adecuadas para organizaciones que operan en un entorno razonablemente estable. Por el contrario, se ha podido comprobar que aquellas empresas de éxito que operan en un entorno que está en constante cambio, como puede ser la de la micro electrónica, puede ser más adecuada una estructura con una descentralización de la toma de decisiones y procedimientos más flexibles.

Para ilustrar la afirmación de que la organización sigue a la estrategia, podemos tomar nota de la pauta seguida por una serie de empresas reales. Al principio, las empresas tienden a tener una estructura organizacional centralizada, adecuada a su sistema productivo y de ventas, que normalmente es limitado a un producto o conjunto de productos. A medida que las empresas van ampliando su catálogo, su línea de productos, adoptan sus propias sistemas de aprovisionamiento, disponen de sus propias redes de distribución; y como consecuencia se vuelven demasiado complejas para seguir siendo gestionadas bajo una estructura centralizada. Como reacción a la pérdida de eficacia, las empresas que fueron observadas, cambiaron hacia una estructura descentralizada, en algunos casos con divisiones semi autónomas o con unidades de negocio (strategic business units). Pero también la experiencia enseña que esta exigencia de cambio de estrategia y de organización, depende del grado de competitividad en la que se desenvuelve la empresa. Es decir, un cambio estratégico no tiene por que producir un cambio de estructura si la empresa se desenvuelve en un entorno de nivel competitivo bajo. O sea, las razones del cambio organizacional, no solamente están impulsadas por el cambio estratégico, sino que también pueden estarlo por la situación del entorno.

Jerarquía estratégica: el protagonismo de las UENs

La mayoría de las empresas que disponen de sistemas de dirección estratégica, lo desarrollan en tres niveles:

a) Estrategia básica o corporativa : define, a grandes rasgos, el curso futuro de la empresa contemplada globalmente.

b) Estrategias de las UEN: para empresas orientadas al mercado (no sólo a la producción), basadas en la existencia de unidades diferenciadas (semejantes, pero no iguales a las tradicionales divisiones de producción) llamadas unidades estratégicas de negocio (UEN). La estrategia básica induce la formulación de las estrategias de las UEN, que deberán ser dirigidas como un portafolio de negocios, en el que cada unidad atiende a un segmento producto-mercado, claramente definido, mediante una estrategia específica para cada UEN. Al conjunto de los negocios del portafolio se le asignarán los recursos de capital y de dirección, de acuerdo con los intereses de la empresa. El portafolio debería ser diseñado y manejado para alcanzar la estrategia básica. De ahí la importancia de la elección de las UEN en el desarrollo de la estrategia total.

c) Estrategia funcional: afecta a las unidades funcionales clásicas de la empresa (fabricación, finanzas, personal, marketing, etc.), protagonistas del proceso productivo. Su papel está subordinado a la orientación de mercado que se propone la empresa, por lo que la preparación de las estrategias funcionales es una operación deductiva, partiendo de la estrategia básica y de las estrategias de negocios. Aunque se aplica a toda la empresa, su objetivo es armonizar los diferentes conceptos de cada estrategia de negocio, confiriendo a la empresa una estructura uniformemente articulada.

Interacción de los niveles estratégicos

Como se ha visto anteriormente, la tendencia de muchas empresas es la de estructurarse tanto sobre la base de una organización unidades de negocio como funcionales. Los niveles corporativos se articulan a través de las tres plataformas del proceso de dirección estratégica. La alta dirección con inputs de las UEN, formula estrategias y prepara planes para su ejecución. Estos planes de ejecución corporativos inducen y estimulan el proceso de formulación y ejecución de los objetivos, estrategias y políticas de las propias UEN.

Por ejemplo, InterTransport (una compañía imaginaria de transportes integrados) estableció mediante su programa a nivel corporativo, deshacerse de un lote de activos marginales e improductivos. Para ejecutar este programa corporativo, RailTransport, la unidad de negocios de ferrocarriles, formuló un objetivo, especificando cuantos miles de km. de vías habrían de ser abandonadas o vendidas durante los próximos años, así como desarrollar una estrategia para llevar a cabo el objetivo. Después, cuando la unidad de negocio llevó a cabo su estrategia, suministró información hacia arriba, a nivel corporativo, sobre evaluación y control de la misma.

Otro ejemplo. AirTransport (líneas aéreas), unidad de negocio de carga de la antes citada InterTransport, se ve inducida a establecer un objetivo para incrementar un 10% de tonelaje de carga sobre el año anterior. Para ello propone la siguiente estrategia de negocio: para diferenciar su servicio de la competencia, garantizará menos pérdidas a las mercancías en tránsito. En respuesta a esta estrategia, cada departamento funcional (como una operación de marketing) desarrolla sus propios objetivos y estrategias.

El departamento de operaciones de AirTransport, podría establecer un objetivo de reducción de pérdidas y empezar a formular una estrategia para la reducción de los perjuicios a las mercancías transportadas. El departamento de marketing de AirTransport debería también establecer objetivos, especificando el número de clientes que tendrían que ser atraídos, y en cuantas toneladas deberá incrementarse la cifra actual dada por los clientes, con objeto de poder cumplir con el objetivo general. AirTransport marketing debería, a continuación, formular las correspondientes estrategias de publicidad y promoción. En este sentido, cada nivel de la empresa desarrolla sus propios objetivos, políticas, programas, presupuestos y procedimientos, para cumplimentar a los de nivel superior.

Esta operación de jerarquización estratégica puede variar de una empresa a otra. La descrita anteriormente de InterTransport es un ejemplo de planificación estratégica de arriba-abajo, mediante la cual la alta dirección corporativa inicia el proceso de formulación estratégica, y le pide a las unidades de negocio y a las unidades funcionales que formulen sus propias estrategias, como método de llevar a cabo las estrategias corporativas. Otro procedimiento de planificación estratégica menos frecuente es el de abajo-arriba, mediante el cual el proceso de formulación estratégica es iniciado por medio de propuestas estratégicas desde las unidades divisionales o funcionales.

ISO 9004

La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias normas que proporcionaban orientación para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es ahora un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.

El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en ocho principios de gestión de la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.

Las actuales normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se integrarán en una única norma ISO 9001. Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se están desarrollando como un par consistente de normas.

Mientras la norma ISO 9001 se orienta más claramente a los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, la norma ISO 9004 va más lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las organizaciones.

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