Análisis de caso 2: Vitality Health Enterprices por Noelle Steeger

Análisis de caso 2: Vitality Health Enterprices  por Noelle Steeger

Con el objetivo de entender cómo funciona la gestión de desempeño en la práctica, analizaremos el caso de Vitality Health Enterprices, una empresa comercializadora que enfrenta grandes problemas en su sistema de gestión de desempeño: evaluaciones poco representativas, empleados disgustos con su reconocimiento y una alta rotación son los principales conflictos que atormentan a la compañía.

Vitality fue fundada en Ames, Iowa en 1987 y comenzó como una importadora de cosméticos de Japón. Luego de sus primeros años de gran éxito, la firma se integró verticalmente, lo cual permitió que se expandiera con nuevos acuerdos de distribución en USA, Canadá, Taiwán, China, Japón y posteriormente Europa, dejando atrás las ventas locales y la dependencia de la importación japonés. En 1997, con la compra de Herba Pure Nutraceuticals, se posicionan en un nuevo mercado. Incluyeron una gama más amplia de productos de salud  y modificaron su nombre a Vitality Health Enterprices. Esta nueva estrategia fue exitosa, produjeron en economías de escala y extendieron sus canales de distribución. Pese a la crisis económica global de 2008, la empresa lleva un año y medio de crecimiento sostenido de utilidades. Sin embargo, estas cifras no dejan tranquilos a la firma ya que, al ser alentadoras, los empleados pueden relajarse y reducir la productividad. Además, los costos de investigación y desarrollo están en alza y la rotación de empleados aumentó principalmente en esa área.

Beth Williams, actual directora ejecutiva, fue contratada para revitalizar la compañía, dado que en 2009 las ganancias eran decepcionantes y se necesitaba una nueva estrategia de negocios. Junto a James Hoffman, vicepresidente de Recursos Humanos, intentan que el sistema de evaluación de desempeño sea representativo y, en base a este, se logre recompensar y retener a los colaboradores de buen rendimiento: principalmente a los ingenieros de productos, quienes son claves para el posicionamiento de la empresa. En junio de 2009, Hoffman, en conjunto con el PMET (Performance Management Evaluation Team), implementaron un nuevo sistema de desempeño. El sistema anterior presentaba diversos problemas: la distribución era homogénea, las compensaciones monetarias no eran coherentes con el verdadero desempeño y, tanto los gerentes como empleados, se sentían disgustos y frustrados. Para resolver estos conflictos, el nuevo sistema cuenta con un criterio de calificación con menos categorías y una distribución fija. Como primer paso, se establecieron las competencias, funciones y metas de cada puesto como un criterio de evaluación. En adición, los gerentes serán evaluados para verificar que estén cumpliendo con sus obligaciones de dotación de personal. El sistema de compensaciones también tuvo modificaciones, añadiendo bonos en efectivo y acciones. Luego de dos años, los resultados eran favorables y la firma obtuvo ingresos record. El 54% de los empleados estaban a gusto con el nuevo sistema. No obstante, Hoffman se percató que los problemas principales no se lograron resolver por completo. En las distintas reuniones y debates, los gerentes y empleados, contando sus experiencias, evidenciaron su descontento y preocupación. A raíz de esto, Hoffman debe crear una propuesta nueva para presentarla a Williams y al Consejo de la empresa.  

Todos los antecedentes mencionados anteriormente, ayudarán a un mejor entendimiento del problema de raíz, el cual gatilla esta dificultad para retener al personal talentoso. El problema principal reside en el subsistema de evaluación de desempeño, el cual no refleja el rendimiento de los empleados. Esto se debe a distintas carencias y errores a lo largo del proceso, las cuales serán explicados con detalle a continuación.

En primer lugar, un problema que se mantiene en el nuevo sistema reside en la asignación de gerentes como únicos calificadores. Esto produce que el proceso sea sesgado. Como se evidencia en el caso, algunos no están dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo en estas calificaciones, otros, con miedo a generar enojos o afectar el ambiente laboral, prefieren rotar las calificaciones para que, a largo plazo, los rendimientos sean similares. Como vimos en el curso de Gestión de Personas, dictado por Sebastián Ugarte, este problema es conocido como error intencional.  Muchos gerentes, para ahorrarse tiempo, esfuerzo y posibles confrontaciones, califican con igualdad a cada empleado, independiente del desempeño que tenga este. Por esta razón, es de suma importancia reducir este tipo de errores. (Ugarte, 2021).  

En segundo lugar, la distribución fija, a pesar de resolver la homogeneidad, obliga a los gerentes a evaluar bajo un criterio con un porcentaje determinado de personas para cumplir con la curva de arbitraje. En la práctica, es complicado e irreal ya que existen departamentos donde todos tienen un rendimiento similar, o bien, existen niveles que no son alcanzados por los empleados. Este problema lo evidencia uno de los trabajadores, quien postula que “se acabaron las calificaciones más altas […] Es muy desmotivante para las personas que trabajaron extremadamente bien”. Como respaldo, en el texto guía del curso, “Administración de Recursos Humanos” se explica que este sistema es propenso a crear otros errores de calificación. Incluso, empresas como Ford y Goodyear debieron eliminar este método luego de recibir demandas legales, en conjunto con una disminución de la moral y disposición a trabajar en equipo (Snell y Bohlander, 2013).

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