Atender Las Necesidades Generales De Algunos Clientes (Bessemer Se Centra Solo En Clientes Conmuy Alta Riqueza)

Atender las necesidades generales de algunos clientes (Bessemer se centra solo en clientes conmuy alta riqueza)

Atendiendo necesidades generales de muchos clientes en una lnea de mercado

2. la estrateguia requiere que hagas concesiones para elegir lo que no se debe hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles, las ganacias en una área pueden ser ganadas a expensas de otra area. Por ejem´plo, el jabon neutrogena , esta posicionado mas como un producto medicial que como agente limpiado. La compañía dice no a las ventas basadas en desodorizacion, renuncia a un gran volumen y sacrifica la eficiencia en a fabricación. Por contraste la decisión de amytan para emplear su línea de producto y adquirir otras marcas represento un fracaso para hacer transaciones difícilees. El aumento en los ingresos se convirtieron a expensas de la rentbilidad de las ve

3. la estrategia implica la creación los ajustes entre las actividades de una empresa. El ajuste tiene q ver con el modo en que las actividades de la empresa interactúan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo Vanguard club, alinea todas sus actividades con una estrategia de bajo costo , esto distribuye los fondos directamente a los consumidores y reduce al minimo la rotación de la cartera de clientes. Los ajustes impulsan a la ventaja competitiva y sustentabilidad; cuando las actividades se refuerzan mutuamente, los competidores no pueden fácilmente imitarlos. Cuando Continental Line trato de coincidir algunas de las actividades de Soutwet, pero sin el sistema de enclavamiento el resultado fue desastroso.

Los empleados necesitan orientación acerca de cómo profundizar una posición estratégica en lugar de ampliar o poner en peligro la estrategia. Acerca de cómo extender la singularidad de la empresa mientras se fortalecen los ajustes entre sus actividades. Este trabajo de decidir que tipo de grupo de clientes y necesidades para atender requiere de disciplina, la habilidad de establecer limites, y la comunicación directa. Claramente la estrategia y el liderazgo están íntimamente ligados.

Por casi dos décadas, los gerentes han tenido que ir aprendiendo como jugar con u conjunto de reglas. Ellos deben compararse continiamente para lograr las mejores practicas. Ellos deben externalizar agresivamente para ganar eficiencias, y ellos deben nutrir a las competencias básicas en la carrera por delante de sus rivales.

Una vez que el posicionamiento es el corazón de la estrategia, es n dia y tecnologías cambiantes. De acuerdo al nuevo dogma, los rivales pueden rápidamente copiar cualquier posición en ell mercado y la ventaja competitiva, es en el mejor de los casos temporal.

Pero estas creencias son peligrosas por ser verdades a medias y se esta llevando a mas y mas compañías por un camino de la competencia destructiva.

Cierto, algunas barreras de competencias están cayendo como regulación de enfermedades y los mercados se globalizan. Cierto, que las compañías han invertido su energía en ser habilies y agiles. En muchas industrias sinebargo, lo que algunos llaman hypercompetencia es una vida auto infligida, mas no el resultado inevitable de un cambio en el paradigma de la competencia.

La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operacional y la estrategia. La búsqueda por productividad, calidad y la velocidad, ha dado lugar a un remarcado numero de herramientas y técnicas de gestión : gestión de la calidad total , benchmarking, competencia basada en el tiempo, contratación, asociación, reingeniería, cambio en la gestión. A pesar de las mejoras operacionales han resultado a menudo dramáticas, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad para convertir estas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas de gestión han tomado el lugar de la estrategia. Como gerentes de empuje

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