Auditoría Administrativa

B.- EXPLIQUE CUÁL ES EL PERFIL DEL GERENTE DEL SIGLO XXI Y SUS IMPLICANCIAS EN LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. DESARROLLE UN EJEMPLO QUE ILUSTRE SU RESPUESTA.

A través de los años diversos autores se han encargado de agrupar las distintas características que debe tener un Gerente para que dirija una organización, coincidiendo en la importancia de aspectos clásicos como la capacidad de planeamiento, elaboración de estrategias, determinación de costos, estudio de competidores locales y demás atributos que debe tener en cuenta para que la empresa no quiebre y, al contrario, pueda situarse entre los mejores de su país y del extranjero.

Sin embargo los tiempos modernos exigen de un Gerente moderno, de una persona cuyo perfil profesional y personal esté ligado ampliamente al aprender y estar pendiente de lo último en herramientas de gestión, realidades económicas, modalidades de control y otros factores que afectarán el desarrollo de sus actividades.

El Gerente con perfil del siglo XXI deberá conocer y dominar aquellos aspectos básicos mencionados anteriormente, pero además tendrá que estar preparado para asumir los retos de este siglo, como son La Globalización, Las Crisis Económicas Mundiales, Los Avances Tecnológicos, Las Ideologías Políticas, entre otras.

Para asumir estos retos tendrá también algunas ventajas que antes no existían, como actuar en plena “era del conocimiento” y tener al alcance herramientas de gestión cada vez más complejas y productivas; asimismo, deberá tener un pensamiento lógico y analítico capaz de ver a la empresa como un todo, desde una perspectiva alta, para poder tener una visión amplia y sistémica de la organización, además podrá ver a futuro y hacer retrospecciones y aplicar funciones flexibles que permitan el dinamismo suficiente para corregir errores sin variar profundamente los planes elaborados.

Deberá también ser polivalente, es decir, agregar valor con su trabajo a las distintas áreas o funciones que se desarrollan, sirviendo como guía, orientador y motivador para los empleados.

Algunas funciones de gran importancia para el Gerente del Siglo XXI son aquellas ligadas con los rápidos cambios que puede afrontar la organización producto básicamente de factores externos; para esto deberá tener la suficiente capacidad de idear una visión de permanente complejidad, buscando escenarios que impliquen diversos modelos de organización que sean viables en el tiempo y acordes a su mercado y entorno; debe estructurar la organización de manera tal que permita la flexibilidad sin mayor riesgo ante algún cambio de escenario.

Asimismo, deberá estar pendiente de los adelantos tecnológicos que puedan presentarse en el mercado, ya que deberá estudiarlos, conocerlos y aplicar sus funciones antes que sus competidores directos lo hagan; asimismo deberá informarse acerca de las nuevas realidades económicas y sociales que afectan a los distintos países donde opera, ya que podrían derivarse en el cambio de los consumidores hacia nuevas formas de pensar, decidir y actuar.

Por todo lo antes mencionado, el perfil que deberá tener el Gerente del siglo XXI está lleno de retos, pero también de las suficientes herramientas que le permitirán lograr de la organización un sistema de calidad total; y para ello será una necesidad básica tener sistemas de control y retroalimentación, a través de constantes auditorías, que permitan aprovechar al máximo todas las ventajas que les brinde la tecnología y las comunicaciones modernas.

EJEMPLO:

La empresa NH&A, con 40 años en el mercado, realizó una investigación acerca del crecimiento organizacional a nivel global desde su primer año de funcionamiento.

La Alta Gerencia se encargó de recopilar los planes estratégicos y los resultados contables año a año, y los resultados brindaron un dato bastante claro:

Durante los primeros 10 años de gestión (1973 – 1983) la empresa funcionaba básicamente de manera informal, sin un plan estratégico elaborado y sin procesos de medición y control, con pocos puestos de trabajo y variaciones de pérdidas y ganancias anuales. Fue una etapa crítica a la que logró sobrevivir.

Resultado: No creció ni se destacó, pocos clientes y deficientes sistemas operativos.

Durante los siguientes 10 años (1983-1993) el nivel de trabajos aumentó, ocasionando la creación de un plan estratégico y la respectiva estructura organizacional. Se dio importancia al área contable, pero desarrollando funciones tradicionales de elaboración de estados financieros. El terrorismo afectó algunos puntos de su plan estratégico y fue muy difícil encontrar alternativas de solución ante una planificación rígida.

Resultado: A falta de un plan flexible y control de los procesos, la empresa casi quiebra, pero logró subsistir con un margen escaso de ganancias.

Desde el año 1993 a 2003, la empresa ya contaba con experiencia administrativa, pues tenía un plan estratégico flexible, visionario y además se contrató a profesionales externos que supervisaran los procedimientos críticos y elaboraran alternativas de solución que se discutían con la gerencia general.

Resultado: Gracias a la existencia de buenos planes estratégicos y a las políticas de control y supervisión, la empresa logró crecer en un 50% en relación a la década anterior, aprovechando también las nuevas coyunturas políticas y sociales que envolvían al país.

Período 2003 a la fecha: La empresa ha encontrado su nivel de estabilidad, conoce bien su misión y su visión a futuro, y opera eficientemente bajo efectivas herramientas de gestión y aplicaciones correctas de auditorías periódicas; además cuenta con gerentes altamente capacitados, conocedores de herramientas tecnológicas y las realidades sociales y mundiales que afectan a sus clientes y potenciales clientes.

Resultado: Año a año se mejoran los procedimientos y funciones, logrando un crecimiento sostenible y el éxito a nivel nacional e internacional.

Como conclusión de este informe preparado por la alta gerencia de la empresa NH&A, quedó claro la importancia de la existencia de profesionales altamente capacitados, CONOCEDORES de todas las funciones de la empresa, gerentes que sepan el IMPACTO que tienen sus gerencias en la organización y la NECESIDAD CONTINUA de hacer un eficiente control de AUDITORÍA mediante mediciones, evaluaciones y modificaciones.

C.- DESARROLLE UN EJEMPLO DONDE SE APRECIE EL COMPORTAMIENTO NEGATIVO DE UN GERENTE EN COLUSIÓN CON EL AUDITOR(ES) EN EL DESARROLLO DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

En el año 1997 la empresa NH&A realizó su primera auditoría por recomendación de un gerente amigo. Se contrató a un equipo auditor externo el cuál analizó todos los planes, procesos y procedimientos de la empresa.

Dentro de la Gerencia de Ventas trabajaba un Gestor Comercial de muchos años de experiencia, contratado por recomendación del Gerente de Ventas pues lo conocía al haber laborado juntos en otra empresa anteriormente y era de su confianza; éste empleado era el encargado de vender espacios publicitarios para la revista RCC a las grandes empresas brasileras, sin embargo hasta el momento sus ventas no alcanzaban las metas establecidas.

Al hacer el análisis correspondiente, el equipo auditor encontró un dato bastante sospechoso: Las ventas trimestrales de este vendedor subían en cantidad de clientes, pero bajaban en términos monetarios; es decir, que el trimestre x1 vendió $6,500 entre 8 empresas, el trimestre x2 vendió $5,000 entre 10 empresas, y el trimestre x3 vendió $4,600 entre 11 empresas. Esto se debía a un Plan Estratégico de corto plazo elaborado por un anterior gerente como parte de una estrategia de ventas, en donde a manera de promoción ofrecían los espacios publicitarios a mitad de precio; sin embargo, según el plan estratégico, esa promoción ya había finalizado hacía varios meses, e incluso existía un nuevo plan que no contenía los descuentos como estrategia de ventas.

Este hecho fue comunicado al Gerente de Ventas por el Auditor Jefe para encontrar una posible explicación, sin embargo, lo que encontró fueron inicialmente incoherencias de gastos y contradicciones, para finalmente escuchar una confesión de parte de este Gerente indicando que no hay un control directo sobre las ventas unitariamente, sino grupales, por lo que el empleado genera facturas arregladas, en acuerdo con él. Y la diferencia monetaria es repartida entre en vendedor y el gerente sin beneficio de la empresa; inmediatamente el Gerente de Ventas ofrece una cantidad significativa para el Auditor Jefe, quién se encarga de “negociar” el importe de la coima indicando que debe dar algo a los miembros de su equipo auditor y, tras un acuerdo, decide eliminar de su informe final la “aplicación de promociones vencidas como parte de un Plan Estratégico inexistente en la actualidad” además de la “recomendación a la gerencia de finalizar contratos con el Gerente de Ventas y parte de su equipo de ventas”.

D.- ELIJA UNA DE LAS ÁREAS QUE SE INDICAN (LOGÍSTICA, PRODUCCIÓN, PERSONAL, INFORMÁTICA, COMERCIALIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN O GERENCIA) DE UNA EMPRESA DE SU LOCALIDAD Y DESARROLLE LAS CINCO FASES DE LA MECÁNICA OPERATIVA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA, LAS MISMAS QUE SE INDICAN A CONTINUACIÓN:

Primera Fase : Trabajo Preliminar.

Segunda Fase : Revisión de la Legislación.

Tercera Fase : Revisión y Prueba Preliminar de los Controles Administrativos.

Cuarta Fase : Examen y

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