Bechmarking

Benchmarking

INTRODUCCIÓN

La implantación de procesos de benchmarking en las organizaciones se ha venido utilizando, como veremos, para numerosos fines relacionados, principalmente, con la optimización de costes y recursos, la mejora de la calidad, los procesos de negocios e incremento de la competitividad, bien en el propio mercado o sector, bien en nuevos focos de mercado diversificando la oferta.

No obstante, la aplicabilidad de esta herramienta ha favorecido su extensión a otros campos dentro del entorno de trabajo y las relaciones laborales. Uno de estos campos es la prevención de riesgos laborales.

Es probable que, según se vaya avanzando en la explicación sobre el desarrollo de procesos de benchmarking, en un principio, se identifique con algunas de las funciones diarias del técnico de prevención. Así ocurre con algunas de las partes del proceso, especialmente en lo relativo a la recogida y análisis de datos, así como en el desarrollo de un proceso de benchmarking interno. Para una correcta gestión de la prevención, su integración en todos los procesos y el desarrollo de las habilidades necesarias para llevarla a cabo, proponemos una extensión del proceso de benchmarking a los diferentes tipos que se exponen hasta llegar a crear grandes redes de intercambio de conocimiento y aprendizaje, obteniendo como resultado un valor añadido y múltiples beneficios a todo el conjunto de la organización.

Por un lado, se obtendrán mejoras técnicas mediante el conocimiento de las mejores herramientas para implantar, por ejemplo, medidas de seguridad, procedimientos de control, evaluación, investigación de accidentes, diseño ergonómico de puestos, implantación de programas de formación, etc. que se estén llevando a cabo tanto en empresas con actividades similares como en aquellas que pertenecen a otros sectores de actividad. Este proceso de aprendizaje también permitirá conocer cuáles son las claves organizacionales necesarias para sostener dichas herramientas.

MARCO REFERENCIAL

1. MARCO CONCEPTUAL:

• Benchmarking: Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales[1]. Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.

• Benchmarking interno: a las operaciones de comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como standard para iniciar procesos de mejora continua.

• Benchmarking externo: Se subdivide en dos categorías:

➢ El Benchmarketing competitivo: Este suele ser el más conocido por las empresas. En general consiste en efectuar pruebas de comparabilidad así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos.

➢ El Benchmarketing genérico: Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con nuestra compañía, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.

• Benchmarketing funcional o de actividad tipo (cooperativo)[2]: Se centra en el estudio de uno o varios de los pasos que se siguen en el proceso de elaboración del producto o servicio, o en actividades específicas del mismo. Se puede, en este caso, ampliar la investigación fuera de la competencia directa, involucrando industrias diferentes. Permite descubrir prácticas innovadoras no utilizadas comúnmente en el tipo de producto o servicio propio y extrapolarlo y adaptarlo a las necesidades concretas. En este caso, el saber fluye, principalmente, de las empresas objetivo (aquellas que se han seleccionado para hacer la comparación) al equipo de benchmarking. Este tipo fomenta el interés por la investigación, la colaboración y los datos compartidos.

• Benchmarking Genérico o de categoría mundial (colaborador)[3]: En este proceso el saber se transmite entre todas las empresas participantes, independientemente del sector, esperando todas ellas mejorar mediante la aplicación de lo aprendido respecto a partes del proceso que son genéricas. Para un mejor desarrollo, lo normal es que una organización independiente funcione como coordinadora, recolectora y distribuidora de datos; el resto de las empresas colaboradoras deberán igualmente dirigir sus propios estudios haciendo sus propias averiguaciones tanto antes como durante el desarrollo del proceso. De los cuatro tipos diferenciados, es la forma más pura para revelar las mejores prácticas. Requiere para su desarrollo una mayor receptividad y objetividad y, para ello, es necesario ampliar e incluso cambiar radicalmente los modelos mentales. Sin embargo, pese al gran esfuerzo que supone, el rendimiento será mayor a largo plazo.

• Equipos de Benchmarking:

➢ Grupos funcionales de trabajo: El número de participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. El equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que se produce a medida que progresa la investigación.

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