Benchamrking Y Sus Objetivos

Capítulo 1 Benchmarking y sus objetivos

1.1 Antecedentes Históricos del Benchmarking

“En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto” ( Boxwell, Robert J. 1994)

“El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios” (Cabezas, Diego F. 2005)

Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

“Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas y servicio post venta. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.

Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan” (Watson Gregory H.1992)

1.2 Acontecimientos Históricos de Benchmarking

“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el número de piezas que utilizaban y su costo probable” ( Codling, Sylvia. 1992).

Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra. Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam.

“En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los productos de alta tecnología son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales”. (Harper, Collins. 1992).

John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del informe McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos, además también que en su empresa a menudo no se cumplían los cronogramas de producción, sí era posible determinar las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales.

En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la mitad para 1994.

El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras.

“Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones” (Kinnell M, Garrod P. 2002)

1.3 Definición de Benchmarking

“El término “Benchmark” se acuñó alrededor de 1842. Si lo traducimos la palabra benchmark al español, su significado literal sería “estándar de referencia”, también” (Marúm, Elia Espinoza, 2004),

Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo una organización con el fin de comparar la propia.

“El diccionario Webster lo define como <<una marca permanente en un objeto, que indica la elevación y que sirve como referencia en mediciones topográficas y en observaciones de los niveles de la marea” ( Http://www.webster.com. 2012)

“Es también un punto de referencia a partir del cual las mediciones se pueden realizar, algo que sirve como estándar por medio del cual otros pueden ser medidos o juzgados, una prueba o problema estandarizado que sirve como base para la evaluación o comparación. Este término tiene como sinónimos, entre otros, los siguientes: estándar, criterio, calibrador, medida, regla o vara de medir, por lo que benchmarking es el proceso de realizar medidas basadas en una referencia estandarizada” (Bondell, Tony. 1994)

La técnica de benchmarking, por tanto, es un proceso de medición y comparación que se utiliza en las organizaciones para enriquecer las herramientas relacionadas con la planeación estratégica, con el fin de medirla o compararla con la mejor organización y tácticas, para encontrar las diferencias o brechas de desempeño que se tienen con relación a la líder o con las mejores prácticas.

“El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. El proceso de benchmarking se puede describir como un proceso estructurado y/o el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso” ( Spendolini, Michael J. 2005)

Existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos también concuerdan o presentan una serie de elementos comunes de mejora continua para la compañía.

Para empezar en la mayoría de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra vez, ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria.

“Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico donde se toman como referentes a empresas lideres de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar” (Watson Gregory H.1992)

La técnica empresarial del Benchmarking realiza un análisis comparativo de las normas, metodologías, tecnologías, practicas, procesos y diversos sectores de la empresa competidoras, con la finalidad de lograr objetos específicos, en pro mejoramiento de la organización propia.

1.3.1 Qué es un Benchmarking

Es un proceso y una experiencia de aprendizaje.

Es una forma de hacer negocios: obliga a utilizar un punto de vista externo como interno que asegura la corrección de la fijación de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo: obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

“Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las practicas de negocios para permanecer competitivo” ( Rodríguez, de Rivera J. 2004)

“El análisis y recopilación de información de las empresas de competencia permite al administrador comparar el desempeño de sus funciones con las funciones de otras compañías.

Este proceso analiza, conoce y evalúa los puntos fuertes y débiles de la compañía para compararlos con la de otras compañías

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