CASO: GRUPO NEPTUNO

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CURSO:         SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CASO:         GRUPO NEPTUNO

PROFESOR:        ENRIQUE ALANIA VERA

MBA 25

INTEGRANTES GRUPO V:

                             Fredy Alcon Ocaña

                             Gloria Botetano Guardia

                             Roxana Chancafe Valdivia

                             Carlos Toledo Cartagena

                             James Valiente Morales

 CASO: GRUPO NEPTUNO

Preguntas:

1. ¿Es ético engañar acerca de una cotización?

No es ético, pues dicho comportamiento se guía por intereses individuales, lo cual no corresponde a una adecuada relación de compra y venta donde se debe actuar con veracidad y en del bien común. El caso plantea que el Sr. Ramos (Director de Ventas) indica al Sr. Briceño proveedor “A” que posee cotizaciones muy por debajo de las realmente obtenidas, pues si bien es cierto se obtuvo una disminución en el precio ofertado la principal consecuencia negativa es afectar la imagen corporativa, dado que, no actúa según valores morales lo cual afecta negativamente la credibilidad, imagen y reputación de la organización en vista de un aprovechamiento unidireccional. Otras consecuencias negativas de no haber actuado con ética respecto a las cotizaciones son:

1. No haber realizado una selección justa para los demás ofertantes.
2. Si los ofertantes conocieran el rango ofertado por los demás participantes, podrían desistir de trabajar con dicho comprador.
3. Producirse alianzas entre proveedores que perjudiquen el mercado
4. Afectar las utilidades del ofertante que cotice muy por debajo de lo real.

A todo nivel la organización debe actuar según ética profesional, pues regula los comportamientos dentro y fuera de la compañía, por tal motivo, resulta importante actuar según los valores corporativos establecidos, con compromiso y responsabilidad, dado que los colaboradores actúan en representación de la compañía. Precisamos que el actuar del Sr. Ramos corresponde al tipo de ética gerencial por ser el Directivo de ventas, el cual tiene la responsabilidad de poseer un rol decisivo e influyente en la toma de decisiones, motivando con sus acciones a los demás colaboradores, lo cual no vemos reflejado en el Sr. Ramos. (Rojas Lopez, 2011)

Asimismo, la innovación y crecimiento de las empresas se logran a través de la conciencia social, es decir, actuando conforme ética y velando por los grupos de interés (Porter & Kramer, 2006). Si bien el objetivo principal de todas las compañías es obtener beneficios y permanencia en el mercado mediante actividades que generen valor, tal como se describe en el caso donde se tiene como objetivo ahorrar costos mediante la adquisición de los productos de uso común por las máquinas manufactureras, se deben realizar acciones con miras a actuar con responsabilidad social empresarial y en compromiso con los stakeholders de la compañía, es decir, los accionistas, colaboradores, clientes, proveedores, medioambiente, etc., dado que son parte vital en el desarrollo de las operaciones, sin los cuales no se podrían obtener los objetivos planteados, asimismo ser considerada una empresa responsable brinda estrategia corporativa, por tanto, debe ser cuidadosamente estudiada la participación de las mismas, pues fideliza clientes y posiciona la marca (Handy, 2005).  Adicionalmente, se debe aspirar a una Logística – Responsabilidad Social (LSR), en la cual la comunidad es el principal cliente y proveedor, por tanto, se debe actuar con ética, donde las políticas y acciones de la cadena de suministro deben estar orientadas a generar valor a la comunidad, actuando de forma ética con los compradores es decir velando porque la cadena productiva se realiza según parámetros que no afectan grupo de interés e incentivando a que los proveedores y demás participantes del sector actúen con responsabilidad social (Alania, Bobadilla, & Castro, 2012).

Por otro lado, en el caso observamos que el señor Ramos solo se ha interesado por la acción de comprar a un precio bajo con la finalidad de lograr mayores ahorros y con la garantía de haber tenido una experiencia comercial previa con el Proveedor “A”, sin tener en cuenta los intereses de la contraparte (Sr. Briceño),aplicando una negociación con orientación distributiva (win-lose) lo cual difiere de negociación con orientación integrativa (win-win), donde el objetivo es obtener la satisfacción mutua de compradores y vendedores (Maubert, 2009).  El caso nos indica que el Grupo Neptuno se enfocó directamente en el ahorro de costos, sin tomar en consideración las bases de una negociación; es decir, plazo de entrega, disponibilidad, garantía, etc. los cuales son factores importantes a tomar en consideración que podrían afectar la imagen de la compañía (Zapata, 2005).

Podemos observar que el estilo de negociación guarda relación con el perfil del negociador peruano entablando una amistad o relaciones cordiales y aplicando criterios que parecieran favorecer a ambas partes incluso utilizando mentiras y aplicando regateo. (E.Salcedo, 2008)

A continuación, desarrollaremos los precios de reserva o precio mínimo a los que los proveedores esperan colocar su oferta y el precio deseado al cual el comprador espera realizar su compra para establecer el ámbito de negociación. En el caso consideramos que el precio mínimo de los vendedores son los indicados en las cotizaciones y el precio deseado de compra del Grupo Neptuno es de US$56/millar.

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Elaboración Propia

Fuente: Harvard Business Essentials, Negotiation,Four key concepts: Your starting points.

Como se visualiza, la opción más cercana al precio máximo de pago por parte del comprador es el proveedor “A”, donde se desarrolla la negociación. Luego del cuarto contacto con el proveedor se obtuvo un precio de US$55.90/millar, es decir, US$ 9.10 por debajo de la primera cotización recibida. Finalmente, establecer el BATNA o la mejor opción en caso no resulte la negociación es un factor importante, podemos apreciar que el BATNA de Grupo Neptuno es de US$65/millar, pues era el precio que establecía el proveedor “A” (menor costo), es decir, corresponde al precio sobre el cual no desea comprar. Por otro lado, el proveedor “A” al parecer no tiene determinado un precio sobre el cual no debe aceptar pues va en contra de sus utilidades, motivo por el cual cierra la negociación en un precio por debajo del precio de reserva del comprador, es decir fuera de la zona de negociación.

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Elaboración Propia

Fuente: Harvard Business Essentials, Negotiation,Four key concepts: Your starting points.

1. ¿Deben los compradores operar sobre la base de corazonadas?

No al 100%. Por un lado, los compradores deben operar debidamente informados del sector del negocio al que pertenecen; es decir, evaluando el entorno, la escasez del recurso, conflictos sociales, regulación vigente, competidores actuales y potenciales, ciclo de vida de la empresa; así como, actuar en base a una estrategia competitiva, capacidad de la cadena de suministro y considerando la incertidumbre implícita de la demanda. Por otro lado, en toda negociación existe un componente subjetivo, que básicamente depende de la experiencia acumulada en cuanto a negociaciones se refiere y la capacidad de interpretar las respuestas (corporales y verbales) de tu contraparte.

En este sentido, la estrategia competitiva tiene como objetivo satisfacer a uno/varios segmentos de clientes con productos y/o servicios que aporten valor y alinear la misma a la cadena de suministro, es decir, que cada parte integrante desarrolle sus estrategias de forma alineada. Adicionalmente, la empresa debe tomar en consideración la incertidumbre implícita de la demanda, dado que la demanda de los clientes puede variar en el tiempo y puede influir en las estrategias planteadas por la cadena de suministro. En base a lo expuesto, la compañía debe aspirar a lograr el ajuste estratégico; es decir, garantizar que las capacidades de la cadena de suministro se desarrollen al máximo para satisfacer al/los segmentos de clientes objetivo que corresponden a la estrategia competitiva de la compañía. Se establecen tres pasos para lograr el ajuste estratégico, los cuales desarrollaremos aplicándolos al caso (Chopra & Meindl, 2013):

Paso1: Entender la demanda y la incertidumbre de la cadena de suministro

El caso nos indica que Grupo Neptuno (punto de visto como cliente) requiere reducir costos para lo cual unifica los productos comunes que las cuatro (4) plantas de procesamiento y requiere que el abastecimiento sea centralizado por un solo proveedor, por lo cual convoca a una licitación entre diferentes proveedores (incluyéndose su proveedor actual – “A”). Así, Grupo Neptuno (como ofertante a intermediarios o clientes finales), mantiene una demanda con incertidumbre implícita baja debido a que al buscar eficiencia en costos se asume que está en una etapa de madurez y, por tanto, los productos que viene comercializando no incluyen innovación; sin embargo, para precisarlo con certeza requerimos información del margen de producto, tasa promedio de desabasto y rebajas promedio forzadas por fin de temporada. En el caso de la incertidumbre de la oferta, consideramos que ésta puede incrementarse, debido a que se está centralizando la compra de diversos productos en un único proveedor y que no se sabe si podrá brindar la calidad adecuada para el producto de conexión de latón (que tiene especificaciones técnicas particulares).

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