Caso Grupo Lego

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Caso N°1: Lego

Curso: EAM444 - General Management - Sección 03

Profesor: Jorge Antonio Tarziján Martabit

Alumno: Fernando Herman – Sebastián Méndez

Pregunta 1. ¿Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en el las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

-       Preferencia de los consumidores cambiando:

• Juguetes de moda en aumento en desmedro de los juguetes clásicos
• Ciclos de vida de los productos más cortos
• Los niños tienen más actividades en el colegio que antes (menos tiempo para jugar con juguetes en casa)
• Productos sustitutos (Videojuegos)
• Mayor libertad de los niños a elegir sus juguetes

-       Nuevos competidores a menor costo

• Copias desde oriente

-       Menor cantidad de consumidores

• Caída en la natalidad y disposición a gastar en la categoría en los principales mercados

-       Retail adverso:

• Concentración del retail (tiendas de descuento no permitían grandes exhibiciones)

-       Competencia

• Alta competencia con Mattel y Hasbro

-       Modelo de negocios con problemas en la captura de valor

• Aumento en costos por la complejidad de las piezas LEGO

-       Diversificacion en nuevas lineas de negocio sin una estrategia definida (videojuegos, parques tematicos, ropa)

Pregunta 2. 2. Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, cuáles de las medidas fueron las más efectivas? Cuáles de las medidas fueron las menos efectivas?

-       Enfrentó el problema desde una perspectiva a largo plazo

-       Resolvió por mantenerse sólo en el negocio principal y se desprendió de otros negocios (vendió Legoland, salió de los video juegos, etc)

-       Plan sistémico en 3 etapas:

• "Administrar por dinero en efectivo" (2004- 2005)
• "Gestión por valor" (2006- 2008)
• "Administrar para el crecimiento" (2009+).

-       Volvió a los básicos y le dio foco a la estrategia de negocio (racionalización del portafolio de productos) relanzando las líneas core del negocio

-       Disminuyó la complejidad lo cual trajo ahorros de costos

-       Utilizó una política de puertas abiertas con sus colaboradores, tratando de recrear un ambiente familiar como se había construido en el pasado.

-       Externalizó los procesos no esenciales del negocio

-       Cambió el foco en la cartera de clientes minoristas

-       Foco en sus consumidores leales

-       Se mantuvo el proceso de innovación, pero sustentado en Research y en procesos estrictos

Pregunta 3. Cuáles son las principales complementariedades que observa en las decisiones de Knudstorp?

Knudstorp buscó generar complementariedad en:

- Sus productos: Preocupándose de que sus piezas o componentes pudieran complementarse entre sus productos. Por lo tanto, todo producto que no se complementara con otro, no era considerado. Bajó así el número de colores, piezas, formas o decoraciones. Para esto, se tomó la decisión de bajar el número de piezas o componentes a casi la misma cantidad de componentes que cinco años atrás.

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