CASO METALURGICA SANTA RITA.SA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AE 9-3

CASO METALURGICA SANTA RITA.SA

INTEGRANTES: RUBI LISSETH PULLAS COSTA

JENNY MARGOTH TUTILLO CHIMARRO

ING.MARCELO JAVIER RIOS MARINO

SEMESTRE:

OCTUBRE 2017 – FEBRERO 2018

EJERCICIO

Alberto Olivera, gerente de Recursos Humanos de la Metalúrgica Santa Rita S.A., efectivamente realizo grandes avances en su empresa. Concluyó  con éxito un programa de descripción y análisis de todos los puestos de la compañía y los había separado en tres categorías: personal por horas (no calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto de la fábrica como de la oficina central y las filiales) y personal de supervisión y jefes   (supervisores   de   departamento,   jefes   de   sector   y   gerentes   de departamento).

Toda la atención de la empresa estaba dirigida hacia las actividades de su departamento y Alberto llego a la conclusión de que había llegado el momento de   instituir   otro   sistema   más:   la   evaluación   del   desempeño.   Alberto   era metódico, pero tenía muchas ideas en la cabeza, y no lograba coordinarlas ni ordenarlas   adecuadamente   para   presentarlas   y   discutirlas   en   la   Dirección General. Pensaba que debía solicitar una junta con todos los directores para presentar un plan completo. De este modo, debía pensar en todos los detalles, pues sería muy desagradable encontrarse ante una pregunta que no pudiese responder adecuadamente.

Alberto pensaba que el sistema de evaluación del desempeño enfocado en el personal por horas debía emplear el método de escalas graficas. Aún no había definido   los   factores   de   la   evaluación, pero   estos   se   referirían   a   las características   del   trabajo   y   a   las   personales.   Cuando   mucho   serían   diez factores con cinco de calificaciones (A= deficiente, B= aceptable, C= regular, D=bueno, E= excelente.) También tendría que preparar un cuestionario y un esquema de los métodos y los procedimientos que se adoptarían para que el sistema funcione apropiadamente.

El sistema de evaluación del desempeño para el personal por mes emplearía el mismo   método   de   escalas   gráficas, pero   incluiría   factores   de   evaluación adecuados para su tipo de trabajo y la cultura de la organización. Cuando mucho diez factores, también con cinco calificaciones, pero relacionados con las características del trabajo, las características personales y su proyección hacia el futuro.

El método de evaluación para el personal de supervisión y jefes debe ser más dinámico y más profundo. Por esto, Alberto pensaba en el método de investigación de campo, que podría coordinar el jefe del sector de capacitación, Paulo Rezende, elemento en verdad indicado para este desafío. Otra opción era la administración por objetivos.

Alberto también pensaba que la responsabilidad de la evaluación debe ser competencia de cada jefe, pero que sería fácil llegar al consenso en cuanto a la implantación de la evaluación en la empresa si se formara una comisión, la cual no se encargaría de hacer la evaluación, sino de planear e instituir el sistema. Sin embargo, la interrogante que constantemente se hacía era:

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS: PERSONAL POR HORAS (NO CALIFICADO, CALIFICADO Y ESPECIALIZADO)

DESCRIPCIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

...