TRABAJO DE METALÚRGICA SANTA RITA S. A

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

ESTUDIO DEL CASO “METALÚRGICA SANTA RITA S. A.”

Alberto Oliveira, gerente de R H de Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa)

Ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de concluir con éxito

Un programa de descripción y análisis de todos los cargos de la compañía,

Los cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja

por meses (tanto de la fábrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de supervisión y jefatura (supervisores de sección, jefes de sección y gerentes de departamento).

Toda la atención de la empresa estaba volcada hacia las actividades

De su departamento, y Oliveira llegó a la conclusión de que el momento era apropiado para la implantación de otro sistema: la evaluación del desempeño. A pesar de ser metódico, él tenía muchas ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentadas y discutirlas con la dirección. Se percataba de que debía solicitar una reunión con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tenía que pensar en todos los detalles, pues sería muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en condiciones de responder satisfactoriamente.

Alberto opinaba que al personal que trabaja por horas debería evaluársele el desempeño mediante el método de escalas gráficas. Deberían definirse los factores de evaluación, y se relacionarían con las características del trabajo y las características personales. Se tendría un máximo de 10 factores, que tendrían 5 grados de variación: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E = excelente}. Debía diseñar un formulario y esquematizar los métodos y procedimientos por adoptar, de modo que el sistema funcionase apropiadamente.

El personal que trabaja por meses debería tener un sistema de evaluación de desempeño mediante el mismo método de las escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecería un máximo de 10 factores, que también tendrían 5 grados de variación, pero relacionados con las características de trabajo, las características personales y algunas proyecciones hacia el futuro.

El personal de supervisión y jefatura debería tener un sistema más dinámico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el método de investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe de la sección de capacitación, Paulo Rezende, empleado perfectamente indicado para asumir este reto. Otra alternativa sería la administración por objetivos.

Oliveira se daba cuenta también de que la responsabilidad de evaluar

Compete a cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en

Cuanto a la implantación de evaluación sería fácilmente alcanzado si se creara un comité destinado a planear e implementar el sistema, no a ejecutar

La evaluación.

Pregunta:

¿USTED COMO ASESOR CÓMO PLANEARÍA EL DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS QUE SE MENCIONAN, DE ACUERDO A LA DESCRIPCIÓN ANTERIOR?

INTRODUCCIÓN:

La Oficina Nacional de Administración y Personal presenta una herramienta para medir el desempeño de los empleados y los aportes individuales en sus puestos de trabajo mostrados por cada uno de ellos, para el logro de las metas y objetivos establecidos por la institución.

Evaluar el desempeño es hacer una comparación entre la ejecución esperada y la ejecución realizada por el empleado en su puesto de trabajo, en un período de tiempo determinado. Con este subsistema se puede apreciar el desenvolvimiento de los empleados en el cargo.

SISTEMA DE CALIFICACIÓN:

La escala de calificación está definida de la siguiente manera:

9-10 = EXCELENTE: Constantemente supera de manera excepcional el desempeño esperado en el puesto.

8 = MUY BUENO: Desempeña el puesto por encima de lo esperado.

7 = BUENO: Desempeña el puesto justo en la forma adecuada.

6 = INSATISFACTORIO: Frecuentemente presenta dificultades en el desempeño de su puesto.

5-1= DEFICIENTE: Raramente realiza las tareas y obligaciones inherentes a su puesto:

LOS RANGOS ESTABLECIDOS SON:

De 100 a 90 = Excelente: Para ser ascendido a un cargo superior vacante, o promovido. Le corresponderán dos (2) niveles de aumento salarial dentro del grado correspondiente en su escala.

De 89 a 80 puntos = Muy Bueno: Para ser promovido, incentivado, y reconocido. Le corresponderá sólo un (1) nivel de aumento salarial dentro del grado correspondiente.

De 79 a 70 puntos = Bueno: Para permanecer en el cargo, o ser incluido en un programa de capacitación.

De 69 a 60 puntos = Insatisfactorio: El empleado de Carrera que obtenga una calificación de sesenta (60) a sesenta y nueve (69) puntos, califica de insatisfactorio y quedará sujeto a una de las siguientes acciones:

a) Ser incluido en un programa de capacitación para el cargo, si se considera que el empleado es capacitable.

b) Ser reubicado en otro cargo para el cual reúna los requisitos.

De 59 puntos o menos = Deficiente:

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