CASO PRACTICO DYNAMICA

1. IDENTIFICAR EL DILEMA

El dilema:

Los hermanos Valenzuela (DYNAMICA) se preguntaban ¿a qué proyectos les damos prioridad?

Las partes involucradas:

El comité, los empleados, y los clientes

El tomador de la decisión.

El comité

Descripción del dilema: el Comité de responsabilidad social debe elegir entre los programas de responsabilidad social internos y los externos. De los programas internos depende que los empleados se sientan motivados y comprometidos con la empresa. Y los programas externos tenían un impacto muy fuerte en ventas ya que el 50% de las mismas, eran producto de la recomendación del cliente satisfecho.

La misión de Dynamica es "ser una empresa promotora de vivienda que persigue liderazgo en las regiones donde opere, contribuyendo a la felicidad familias, creciendo mediante el desarrollo creativo y flexible de mercados y productos. Buscando altos niveles de rentabilidad, productividad y satisfacción del cliente, dentro de un marco de valores que lleven a la realización de nuestra gente"

2. IDENTIFICAR INFORMACIÓN QUE PUEDE SER ÚTIL PARA RESOLVER EL CASO (DATOS, HECHOS, FECHAS Y LUGARES)

Información básica:

Dynamica fue fundada en 1994 por los hermanos Valenzuela, con una pequeña estructura organizacional donde ellos se encargaban de la supervisión de obra y comercial. Su primer proyecto tenía como meta la construcción de 150 casas, de las cuales solo se construyeron 70 y se vendieron 20

En 1997 la profesionalización de las ventas les dio crecimiento. Comenzaron a desarrollar la gestión en la planeación financiera. lo que les dio ventaja en la organización interna frente a la competencia.

En 1999 se dio el boom de crecimiento para la industria de la construcción inmobiliaria, resultado de dos sucesos, la reforma de la ley agraria y el crecimiento en el otorgamiento de créditos por parte del INFONAVIT. La reforma a la ley agraria le permitió a Dynamica adquirir dos terrenos muy grandes que les permitió construir casas durante 10 años teniendo como meta la construcción de 7,000 casas (1999 a 2009)

Para el año 2000 la estructura organizacional se empezó a consolidar, con la contratación de un director de construcción y un gerente de plaza, se desarrollaron los departamentos de:

• Control de calidad

• Contabilidad

• Recursos humanos

• Operaciones

• Proyectos

• Sistemas

• Administración de ventas

Esto les permitió replicar el modelo y tener presencia en siete estados de la republica.

En el año 2004 agregaron a la organización los departamentos de:

• Atención al cliente

• Servicio post venta

Así dejaron de ser una empresa enfocada a la producción para convertirse en una empresa orientada al cliente. Este cambio propicio la diversificación de productos:

• Vivienda económica: menor margen - alta rotación, dados por los ciclos de producción y de ventas más cortos y menores plazos de pagos

• Tradicional bajo ingreso y tradicional: Estos dos productos contribuyen con volumen y margen. El mercado más fuerte de la compañía.

• Media: Tiempos de construcción y venta más largos pero márgenes y precios considerablemente más altos.

• Turística: Este mercado presentaba altos márgenes de utilidad a pesar de los altos niveles de competencia. Mercado nacional y extranjero.

En 2007 un banco de inversión norteamericano adquiere el 15% de las acciones, lo que impulsa a la empresa a tener estándares de clase mundial en sus procesos e institucionalizar prácticas de gobierno corporativo.

Para el 2008 la empresa era la número siete del país, con planes de expandirse a tres estados más de la republica. En ese año construyo y vendió 10,902 viviendas. De 1999 a 2008 las ventas anuales había ido en aumento constante de menos de 2,000 a más de 10,000.

Atribuían este éxito a dos razones

• Uso efectivo de sistemas de información: manejo eficiente de la información para la correcta toma de decisiones y el control estricto de los costos. El negocio estaba en la venta de volumen.

• Análisis del comportamiento y gustos del consumidor, ofreciendo productos a la medida. Fraccionamientos con muchos servicios: áreas verdes, escuelas, iglesias, centros comunitarios, trasporte público, entre otros. En esto la empresa invertía un aparte importante de su presupuesto para desarrollarlos con el objetivo de ganar ventaja sobre su competencia.

En 2007 inicia el proceso de certificación en empresa con responsabilidad social. Que era un objetivo que proseguían los hermanos Valenzuela desde el principio Para entrar al proceso asignaron un comité de responsabilidad social y un representante.

En 2008 Dynamica obtiene la certificación y adquiriendo algunos compromisos logran la recertificación en el año siguiente (2009). Aunque a finales de 2008 había deficiencia en la comunicación interna respecto a las prácticas de responsabilidad social, no todos los empleados sabían lo que se estaba haciendo. El tema de la crisis económica que atravesaba el país los tenía demasiado ocupados en la operación de la empresa y no se involucraban en los programas de responsabilidad social.

Además de atacar las 4 áreas que pide CEMEFI la empresa definió su propio plan de formación integral, integrado por las siguientes áreas:

1. Salud física

2. Formación del carácter

3. Técnico profesional

4. Relaciones familiares

5. Formación espiritual

Para atacar estas cinco áreas se creó un "programa de desarrollo integral EMPRESA-COMUNIDAD que agrupaba varias iniciativas:

Dentro de la empresa:

1. Alinear

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