CASO PRÁCTICO 1: EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN “LUMI – SCHWATT”

CASO PRÁCTICO 1: EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN “LUMI – SCHWATT”

Felipe Caballero

Cristian Cabra

Paula Carreño

Leyla Bonilla

Paola Bustos

1. Por un lado, tenía el complejo de “el grande se comerá al chico”. Pensaba que, si las compras de la empresa alemana llegaban a ser un día muy elevadas, éstos tendrían demasiado poder y terminarían absorbiéndolos. ¿Era éste un verdadero peligro? ¿Cómo impedirlo?

La capacidad de negociación se fundamenta en la que se puede ofrecer que es de interés para el otro en busca de un beneficio individual o mutuo, en este caso inicialmente creemos que sea un peligro pensar que la empresa alemana someta a la empresa española claro esta ya que inicialmente los productos y canales de distribución que tienen amabas empresas son complementarios y constituirían una oferta de valor mucho mas fuerte para el mercado.

Sin embargo, la empresa española al tener una dependencia en el uso de los canales de distribución de la empresa alemana y al someterse a usar el nombre de la marca SCHWATT sobre la marca LUMI puede opacar el crecimiento de la marcar y reconocimiento de la misma en el mercado alemán y europeo, aunque si bien se puede garantizar un alto numero de ventas que es lo que puede interesar inicialmente el valor intangible de la marca será absorbido de a poco por la empresa alemana.

Pero entonces para impedir o bueno disminuir la manifestación de este riesgo se sugiere primero consolidar la alianza comercial mediante el posicionamiento de productos en el mercado europeo, pero con una presencia de marca más fuerte de LUMI a la que se ha planteado en el acuerdo inicial, posteriormente y una vez conocida la cultura y dinámicas empresariales entre los nuevos socios, diseñar las estrategias y posibles nuevos canales de distribución y comercialización de su nuevo portafolio para que así la empresa española tenga mayor injerencia en las decisiones estratégicas comerciales en estos nuevos mercados.

2. Por otro lado, no sabía hasta qué punto debía comprometerse en esta alianza. ¿Debía ser una alianza puramente comercial o englobar otros aspectos? ¿Cómo podían sacar el máximo partido de ella? ¿Qué otras sinergias existían que no estaban aprovechando?

Debería ser inicialmente una alianza comercial, para poder conocer mejor a su aliado y aprovechar activamente la inserción de sus productos en el mercado alemán y del resto de Europa. Fundamentalmente para asegurar la construcción de confianza entre las dos empresas y en concordancia con la respuesta anterior esta alianza además de permitir la construcción conjunta de estrategias y creación de nuevos canales de distribución y comercialización, se deben abordar otros elementos tales como el desarrollo de nuevos productos que permitan crear líneas de negocio innovadoras en el mercado en el que se desenvuelven.

En otras palabras, esta sinergia debería ser mas amplia, aprovechando el intercambio y uso del conocimiento aplicado a desarrollo de nuevos o innovadores productos y estrategias empresariales que permitan estructurar un mercado con amplias posibilidades de crecimiento en beneficio de las dos empresas.

3. También se preguntaba qué hacer con el distribuidor alemán más pequeño y si podía haber agenda oculta por parte del nuevo aliado en este aspecto.

Aunque el distribuidor pequeño representa un alto margen de rentabilidad para la empresa española, creemos conveniente aprovechar la fuerte presencia de la empresa alemana y potenciar la cantidad de productos en este país aceptando el acuerdo que se plantea en el caso, entregando producto menos sofisticados al distribuidor pequeño según su conveniencia. Consideramos que el conocimiento del mercado y la consolidación de los canales de distribución de la empresa alemana permitirá

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